Read the English article here

Hành vi tổ chức tích cực (Positive Organizational Behavior) là môn khoa học nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực tâm lý tích cực đến việc cải thiện hiệu suất trong môi trường làm việc. Những năng lực đó bao gồm Niềm tin vào bản thân, Sự lạc quan, Hy vọng và Sự bền bỉ, được định nghĩa chung là Vốn tâm lý (Psychological Capital/PsyCap). Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng PsyCap ảnh hưởng tích cực đến công việc như cải thiện hiệu suất, nâng cao sự cam kết với công ty, và tăng sự hài lòng trong công việc; cũng như giúp cho nhân viên giảm căng thẳng, ý định nghỉ việc, và những suy nghĩ sai về tổ chức.

Niềm tin vào năng lực bản thân là một đề tài được nghiên cứu rộng rãi trong PsyCap. Giáo sư Judge đã viết hơn 800 bài báo mô tả, phân tích, đo lường và áp dụng tinh thần này trong nhiều lĩnh vực như quản lý hiệu suất, quản lý căng thẳng, lãnh đạo và đàm phán.

Được rút ra từ kết luận của nhiều nghiên cứu, tài liệu này mô tả những lợi ích được công nhận của việc tin vào năng lực bản thân ở nơi làm việc và các phương pháp để phát triển nó cho cả cá nhân và nhóm.

A. Niềm tin vào năng lực bản thân là gì?

Niềm tin vào năng lực bản thân là việc một người nhận thức được rằng mình có khả năng thực hiện thành công một nhiệm vụ nào đó trong một tình huống nhất định. Niềm tin này ảnh hưởng đến hành động, nỗ lực, và cách người đó sẽ vượt qua khó khăn. Niềm tin này mang tính tình huống, nghĩa là một người tự tin khi làm một nhiệm vụ này nhưng có thể không tự tin trong một nhiệm vụ khác. Bài viết sẽ khai thác lợi ích của niềm tin vào năng lực bản thân và cách xây dựng niềm tin này cho đội ngũ.

B. Lợi ích của niềm tin vào năng lực trong công việc

Cải thiện hiệu suất công việc 

Nhiều nghiên cứu khoa học đã chỉ ra rằng niềm tin vào năng lực bản thân có mối quan hệ chặt chẽ với hiệu suất công việc. Những người có niềm tin này mãnh liệt thì thường nghĩ rằng mình có nhiều cơ hội thành công hơn, và do đó đầu tư nhiều công sức hơn vào công việc và kiên trì hơn trước đối thủ. Ngược lại, những người có niềm tin thấp thì không nghĩ rằng họ có thể hoàn thành công việc, và do đó khả năng bỏ cuộc của họ khi gặp khó khăn là rất cao.

Nâng cao sự gắn bó trong công việc

Nhờ việc tin vào năng lực bản thân mà một người sẽ đầu tư nhiều công sức hơn, tích cực tham gia vào công việc chung, và gắn bó hơn với công việc của mình. Hơn nữa, khi hiệu suất làm việc tốt hơn, nó thúc đẩy cảm xúc tích cực và khiến cho nhân viên có nhiều hứng thú hơn trong công việc của họ. Kết quả là, niềm tin này giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên. Điều thú vị là mối liên kết này có tác động qua lại, sự gắn kết cũng giúp làm tăng niềm tin về năng lực bản thân ở nơi làm việc.

Giảm căng thẳng và kiệt sức

Một người sẽ dễ bị căng thẳng khi họ nghĩ rằng bản thân không đủ năng lực để thực hiện một việc gì đó. Những nhân viên có niềm tin vào năng lực bản thân có xu hướng ít bị stress hơn. Ngược lại, những người không tự tin nhiều khả năng sẽ bị căng thẳng hơn khi đối phó với các tình huống xảy ra ngoài dự kiến. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng niềm tin vào năng lực bản thân tỷ lệ nghịch với tình trạng kiệt sức. Khi một người tin tưởng vào bản thân, họ sẽ ít bị kiệt sức và giảm hiệu suất làm việc.

C. Làm thế nào để thúc đẩy niềm tin vào năng lực bản thân trong công việc?

Cũng giống như các thành phần tâm lý khác của PsyCap như Sự lạc quan, Hy vọng và Sự bền bỉ, Niềm tin vào năng lực bản thân hoàn toàn có thể được rèn luyện và phát huy theo thời gian,  thông qua ba phương pháp:

Kinh nghiệm trong quá khứ (Enactive mastery experiences)

Việc nhớ rằng mình đã từng vượt qua thử thách để đạt được mục tiêu trong quá khứ sẽ giúp một người tin vào bản thân mình hơn. Tuy nhiên, thành công quá nhanh chóng có thể khiến người ta mong đợi kết quả dễ dàng và do đó dễ nản lòng khi thất bại.

Hình mẫu xã hội (Social Modeling)

Khi quan sát những người khác có năng lực giống mình thành công trong nhiệm vụ mà mình có thể tham gia sẽ giúp một người không chỉ có được kiến ​​thức, kỹ năng và chiến lược mà còn có động lực và niềm tin rằng họ có thể thực hiện tốt một nhiệm vụ bằng cách nhìn thấy những người giống họ làm được như vậy.

Thuyết phục từ xã hội (Social persuasion)

Khi nhận được lời khen từ người khác, nhất là những người có mức độ tín nhiệm cao, thì một người sẽ thấy tự tin hơn vào chính mình. Ngoài ra, những người này nên đưa ra hướng dẫn cần thiết để người kia đạt được thành công, tránh việc chỉ khen ngợi suông.

Áp dụng những phương pháp trên, các nhà lãnh đạo và quản lý có thể thực hành các phương pháp sau để phát triển niềm tin này ở các thành viên trong nhóm:

  • Chia nhỏ sự phức tạp của các kỹ năng cần thiết thành các kỹ năng con có thể dễ dàng học hơn.
  • Hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên những kỹ năng cần thiết khi làm việc, có thể mô tả qua video, hoặc qua các đồng nghiệp và người giám sát.
  • Tạo cơ hội cho nhân viên áp dụng các kỹ năng vừa học vào thực tế.
  • Hướng dẫn nhân viên các quy tắc và chiến lược chung để đối phó với các tình huống khác nhau, kèm theo các ví dụ về ứng dụng thực tế của họ.
  • Thường xuyên công nhận thành quả của nhân viên.
  • Phản hồi mang tính xây dựng về cách cải thiện kỹ năng của họ, tránh những lời chỉ trích tiêu cực vì nó có thể làm cho nhân viên mất niềm tin vào bản thân.
  • Thường xuyên khen ngợi để nâng cao niềm tin của nhân viên vào năng lực của họ.

Hơn nữa, tính tự chủ cao trong công việc cũng liên quan đến niềm tin vào bản thân. Những nhân viên cảm thấy họ có quyền kiểm soát công việc nhiều hơn và có thể hoàn thành công việc mà không cần hướng dẫn nhiều sẽ có niềm tin mạnh mẽ hơn vào năng lực của chính mình. Do đó, các nhà quản lý có thể để các thành viên tham gia các hoạt động như đặt ra các mục tiêu thực tế, phát triển các chiến lược để đạt được chúng và chia sẻ câu chuyện thành công của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý cũng nên nhận thức và nỗ lực để nâng cao niềm tin vào bản thân chính họ (cũng như Sự lạc quan, Hy vọng và Sự bền bỉ trong công việc).

D. Lưu ý cho các tổ chức

Các nhà quản lý và nhà lãnh đạo muốn gặt hái được những lợi ích từ tinh thần tin vào năng lực bản thân của nhân viên nên chú ý đến nhiều yếu tố có thể đóng vai trò trung gian giữa tâm lý này và kết quả của nó. Một trong những yếu tố đó là sự phức tạp trong công việc. Mặc dù khi nhân viên tin vào năng lực có thể có hiệu suất đáng kể khi thực hiện các nhiệm vụ có mức độ phức tạp thấp, nhưng rất khó đo lường với các nhiệm vụ phức tạp cao.

Ngoài ra, vai trò trung gian của niềm tin trong các tổ chức: khi mức độ tin cậy cao, tinh thần này có mối quan hệ chặt chẽ hơn với hiệu suất và sự hài lòng trong công việc. Nhưng khi có niềm tin thấp vào các tổ chức, những nhân viên tin vào năng lực bản thân lại có xu hướng xem xét rời bỏ công ty của họ vì họ nghĩ rằng họ có thể phát triển ở một nơi khác.

Sự khác biệt của từng cá nhân như khả năng tinh thần, sự cởi mở, hướng ngoại và kinh nghiệm cũng ảnh hưởng đến cả sự phát triển của niềm tin năng lực của bản thân và hiệu quả công việc. Hơn nữa, trong khi những người có niềm tin năng lực thấp thích đào tạo theo quy định với các quy trình rõ ràng, thì những thành viên có hiệu quả cao lại muốn có nhiều quyền kiểm soát hơn đối với vai trò của họ và nêu ra những ý tưởng mới để cải thiện cách thức thực hiện công việc. Những thành viên có niềm tin này cao cũng có thể cảm thấy thất vọng vì nhận thấy quá tải và không thể sử dụng tiềm năng của họ trong công việc. Từ những phát hiện đó, các tổ chức nên thận trọng khi áp dụng các chương trình toàn công ty để phát triển tinh thần này của nhân viên. Trước khi cố gắng tiến hành đào tạo hoặc giảm bớt khối lượng công việc, họ cần đo lường để hiểu tình trạng hiện tại và thực hiện các cách tiếp cận phù hợp.

E. Niềm tin vào năng lực tập thể

Trong những tình huống khó khăn, niềm tin về năng lực của một nhóm ảnh hưởng đến quyết định kiên trì hay rút lui của từng thành viên, và cần đầu tư bao nhiêu công sức trước khi bỏ cuộc. Nó ảnh hưởng đến khát vọng, cam kết và hiệu suất của cả nhóm. Ngoài ra, trong thử nghiệm của họ với các y tá, nhóm của Giáo sư Zellars đã chỉ ra rằng khi có niềm tin vào năng lực tập thể cao, các thành viên sẽ có ít khả năng muốn rời bỏ tổ chức hơn.

Niềm tin này bị ảnh hưởng nhiều bởi niềm tin của từng cá nhân vào bản thân họ. Như một tác động của mô hình xã hội, việc quan sát thành công hoặc thất bại của các thành viên khác có thể làm tăng hoặc giảm mức độ tin tưởng của từng người. Một yếu tố ảnh hưởng khác là những thành tựu trong quá khứ, điều này giúp tạo ra niềm tin tích cực rằng nhóm có thể thành công với các nhiệm vụ trong tương lai của họ. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo có thể nêu bật tầm quan trọng của hợp tác nhóm, nâng cao nhận thức về sự đóng góp của tất cả các thành viên, và đánh giá cao những thành tích của nhóm để nâng cao niềm tin của cả nhóm.

Kết

Niềm tin vào năng lực bản thân là một nguồn lực tâm lý đem lại có thể dẫn đến những lợi thế trong công việc như tăng hiệu suất, sự gắn bó của nhân viên, giảm nguy cơ căng thẳng và kiệt sức, sự hài lòng của nhân viên với công việc và phúc lợi công ty.

Các doanh nghiệp có thể thúc đẩy tinh thần này thông qua kinh nghiệm lãnh đạo, như  giúp nhân viên tin vào năng lực của mình, và cho phép họ kiểm soát công việc nhiều hơn. Nhà quản lý cũng cần đưa ra các sáng kiến ​​phù hợp như giảm độ phức tạp của công việc, xây dựng lòng tin trong tổ chức và tiếp cận những người khác nhau bằng các phương pháp khác nhau. Và cuối cùng, bằng cách nâng cao tinh thần tin vào năng lực bản thân của mỗi thành viên, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra niềm tin của một tập thể, từ đó thúc đẩy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

 

Nguồn tham khảo

  • Luthans, F. and Church, A. H. (2002) ‘Positive Organizational Behavior: Developing and Managing Psychological Strengths [and Executive Commentary]’, The Academy of Management Executive (1993-2005), 16(1), pp. 57–75.
  • Avey, J. B. et al. (2011) ‘Meta-analysis of the impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors, and performance’, Human Resource Development Quarterly, 22(2), pp. 127–152. doi: 10.1002/hrdq.20070.
  • Youssef, C. M. and Luthans, F. (2011) ‘Psychological Capital: Meaning, Findings and Future Directions’, The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. doi: 10.1093/oxfordhb/9780199734610.013.0002.
  • Judge, T. A. et al. (2007) ‘Self-efficacy and work-related performance: The integral role of individual differences’, Journal of Applied Psychology, 92(1), pp. 107–127. doi: 10.1037/0021-9010.92.1.107.
  • Stajkovic, A. D. and Luthans, F. (1998) ‘Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis’, Psychological Bulletin, 124(2), pp. 240–261. doi: 10.1037/0033-2909.124.2.240.
  • Bandura, A. (1977) ‘Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change’, Psychological Review, 84(2), pp. 191–215. doi: 10.1037/0033-295X.84.2.191. Bandura, A. (1997) Self-efficacy:  The exercise of control. New York, NY, US: W H Freeman/Times Books/ Henry Holt & Co (Self-efficacy:  The exercise of control).
  • Pethe, S., Chaudhary, S. and Dhar, U. (1999), Occupational Self-efficacy Scale and Manual, National Psychological Corporation, Agra.
  • Wang, G. and Netemyer, R. G. (2002) ‘The effects of job autonomy, customer demandingness, and trait competitiveness on salesperson learning, self-efficacy, and performance’, Journal of the Academy of Marketing Science, 30(3), pp. 217–228. doi: 10.1177/0092070302303003.
  • Parker, S. K. (1998) ‘Enhancing role breadth self-efficacy: the roles of job enrichment and other organizational interventions’, The Journal of Applied Psychology, 83(6), pp. 835–852.
  • Heuvel, M. V. D., Demerouti, E. and Peeters, M. C. W. (2015) ‘The job crafting intervention: Effects on job resources, self-efficacy, and affective well-being’, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(3), pp. 511–532. doi: 10.1111/joop.12128.
  • Salanova, M., Llorens, S. and Schaufeli, W. B. (2011) ‘“Yes, I can, I feel good, and I just do it!” On gain cycles and spirals of efficacy beliefs, affect, and engagement’, Applied Psychology: An International Review, 60(2), pp. 255–285. doi: 10.1111/j.1464-0597.2010.00435.x.
  • Schaufeli, W. B. et al. (2016) ‘What makes employees engaged with their work? The role of self-efficacy and employee’s perceptions of social context over time’, Career Development International, 21(2), pp. 125–143. doi: 10.1108/CDI-03-2015-0045.
  • Llorens, S. et al. (2007) ‘Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist?’, Computers in Human Behavior, 23(1), pp. 825–841. doi: 10.1016/j.chb.2004.11.012.
  • Lazarus, R. S. and Folkman, S. (1984) Stress, Appraisal, and Coping. 1 edition. New York: Springer Publishing Company.
  • Bandura, A. et al. (1988) ‘Perceived self-efficacy in coping with cognitive stressors and opioid activation’, Journal of Personality and Social Psychology, 55(3), pp. 479–488.
  • Jex, S. M. and Bliese, P. D. (1999) ‘Efficacy beliefs as a moderator of the impact of work-related stressors: a multilevel study’, The Journal of Applied Psychology, 84(3), pp. 349–361.
  • Bandura, A. (2015) ‘Cultivate Self-efficacy for Personal and Organizational Effectiveness’, in Handbook of Principles of Organizational Behavior. John Wiley & Sons, Ltd, pp. 179–200. doi: 10.1002/9781119206422.ch10.
  • Shoji, K. et al. (2016) ‘Associations between job burnout and self-efficacy: a meta-analysis’, Anxiety, Stress, and Coping, 29(4), pp. 367–386. doi: 10.1080/10615806.2015.1058369.
  • Maslach, C., Schaufeli, W. B. and Leiter, M. P. (2001) ‘Job Burnout’, Annual Review of Psychology, 52(1), pp. 397–422. doi: 10.1146/annurev.psych.52.1.397.
  • Luthans, F. et al. (2007) ‘Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction’, Personnel Psychology, 60(3), pp. 541–572. doi: 10.1111/j.1744-6570.2007.00083.x.
  • Rynes, S.L., Giluk, T.L. and Brown, K.G. (2007), “The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: implications for evidence-based management”, Academy of Management Journal, Vol. 50 No. 5, pp. 987-1008.
  • Saks, A. M. (1995) ‘Longitudinal field investigation of the moderating and mediating effects of self-efficacy on the relationship between training and newcomer adjustment’, The Journal of Applied Psychology, 80(2), pp. 211–225.
  • Speier, C. and Frese, Mi. (1997) ‘Generalized Self Efficacy As a Mediator and Moderator Between Control and Complexity at Work and Personal Initiative: A Longitudinal Field Study in East Germany’, Human Performance, 10(2), pp. 171–192. doi: 10.1207/s15327043hup1002_7.
  • Matsui, T. and Onglatco, M.-L. (1992) ‘Career self-efficacy as a moderator of the relation between occupational stress and strain’, Journal of Vocational Behavior, 41(1), pp. 79–88. doi: 10.1016/0001-8791(92)90040-7.
  • Zellars, K. L. et al. (2001) ‘Beyond Self-Efficacy: Interactive Effects Of Role Conflict And Perceived Collective Efficacy’, Journal of Managerial Issues, 13(4), pp. 483–499.
  • Chen, G. and Bliese, P. D. (2002) ‘The role of different levels of leadership in predicting self- and collective efficacy: evidence for discontinuity’, The Journal of Applied Psychology, 87(3), pp. 549–556.
  • Avolio, B. J. et al. (2001) ‘Virtual teams: Implications for e-leadership and team development’, in How people evaluate others in organizations. Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers (Applied in psychology), pp. 337–358.
  • Walumbwa, F. O. et al. (2011) ‘Authentically leading groups: The mediating role of collective psychological capital and trust’, Journal of Organizational Behavior, 32(1), pp. 4–24. doi: 10.1002/job.653.
  • Schein, E.H. (2010), Organizational Culture and Leadership, 4th ed., Jossey-Bass, San Francisco, CA. Schmidt, F.L. and Hunter, J.E. (2000), “Select on intelligence”, in Locke, E.A. (Ed.), Handbook of Principles of Organizational Behavior, Blackwell, Oxford, pp. 3-14.
  • Avolio, B. J. (1999) Full Leadership Development: Building the Vital Forces in Organizations. 1 edition. Thousand Oaks, Calif: SAGE Publications, Inc.
  • Kark, R., & Shamir, B. (2002). The dual effect of transformational leadership: Priming relational and collective selves and further effects on followers. In B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: The road ahead (pp. 67–91). Oxford, UK: Elsevier Science.
  • Baron, R. A. (1988) ‘Negative effects of destructive criticism: Impact on conflict, self-efficacy, and task performance’, Journal of Applied Psychology, 73(2), pp. 199–207. doi: 10.1037/0021-9010.73.2.199.
  • Thompson, J. and Gomez, R. (2014) ‘The Role of Self-Esteem and Self-Efficacy in Moderating the Effect of Workplace Stress on Depression, Anxiety and Stress’, The Australasian Journal of Organisational Psychology, 7. doi: 10.1017/orp.2014.2.
  • Ozyilmaz, A., Erdogan, B. and Karaeminogullari, A. (2018) ‘Trust in organization as a moderator of the relationship between self-efficacy and workplace outcomes: A social cognitive theory-based examination’, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 91(1), pp. 181–204. doi: 10.1111/joop.12189.