Sức Mạnh Của Trò Chuyện: Làm Sao Để Được Lắng Nghe?

Trưởng bộ phận của một tập đoàn đa quốc gia tổ chức một cuộc họp đánh giá hiệu quả hoạt động. Mỗi quản lý cấp cao sẽ đứng lên phát biểu, xem xét các cá nhân trong nhóm của mình và đánh giá họ để thăng chức. Mặc dù vẫn có phụ nữ trong các nhóm, nhưng họ lại không làm điều như vậy. Thực tế, từng người quản lý đều tuyên bố rằng mọi phụ nữ trong nhóm của mình không đủ tự tin để được thăng chức. Trưởng bộ phận bắt đầu thấy hoài nghi, vì sao những người phụ nữ tài năng này lại không có đủ tự tin.

Bây giờ, hãy cùng xem xét nhiều phụ nữ đã rời các tập đoàn lớn để bắt đầu sự nghiệp kinh doanh riêng, rõ ràng họ có đủ tự tin để tự mình thành công. Các đánh giá mức độ tự tin chỉ có thể suy ra từ cách mọi người thể hiện bản thân và phần lớn là thông qua việc nói chuyện.

Giám đốc điều hành của một tập đoàn lớn từng nói rằng ông ấy thường phải đưa ra quyết định trong năm phút về những vấn đề mà những người khác có thể đã làm việc trong năm tháng. Ông cho biết ông sử dụng quy tắc này: Nếu người đưa ra đề xuất có vẻ tự tin, Giám đốc điều hành sẽ chấp thuận nó. Nếu không, ông ấy sẽ từ chối đề xuất. Đây có vẻ là một cách tiếp cận hợp lý. Tuy nhiên, lĩnh vực nghiên cứu ngôn ngữ học xã hội của tôi lại đưa ra gợi ý khác. Vị giám đốc này nghĩ mình hiểu rõ ngữ điệu của người tự tin. Nhưng phán đoán của ông ấy có thể chỉ đúng với một số người.

Giao tiếp không đơn giản là nói những gì bạn muốn. Cách bạn nói điều mình muốn rất quan trọng, vì việc sử dụng ngôn ngữ là hành vi xã hội đã học được: Cách chúng ta nói chuyện và lắng nghe bị ảnh hưởng sâu sắc bởi kinh nghiệm văn hóa. Mặc dù chúng ta có thể nghĩ rằng cách chúng ta nói những gì chúng ta muốn là tự nhiên, nhưng chúng ta có thể gặp rắc rối nếu chúng ta diễn giải và đánh giá người khác như thể họ hiểu cách bạn cảm nhận.

Từ năm 1974, tôi đã nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách ngôn ngữ đối với các cuộc trò chuyện và các mối quan hệ giữa con người với nhau. Trong bốn năm qua, tôi đã mở rộng nghiên cứu đến nơi làm việc và tôi đã quan sát cách nói được học trong thời thơ ấu ảnh hưởng như thế nào đến các đánh giá về năng lực và sự tự tin, cũng như ai được lắng nghe, ai được tín nhiệm và những gì được thực hiện.

Người đứng đầu bộ phận bàng hoàng khi nghe rằng tất cả những phụ nữ tài năng trong tổ chức của mình đều có vẻ thiếu tự tin. Các nhà quản lý cấp cao đã đánh giá phụ nữ trong nhóm của họ theo các tiêu chuẩn ngôn ngữ của riêng họ, nhưng phụ nữ giống như được lớn lên trong một nền văn hóa khác, lại có cách nói chuyện rất khác với đàn ông, điều này khiến họ thể hiện bản thân có vẻ kém năng lực hơn.

Phong cách ngôn ngữ là gì?

Tất cả những gì được nói phải theo một cách nhất định, bằng một giọng điệu nhất định, ở một tốc độ nhất định và với một mức độ lớn nhất định. Trong khi chúng ta thường cân nhắc một cách có ý thức những gì cần nói trước khi nói, chúng ta hiếm khi nghĩ về cách diễn đạt, trừ khi tình huống đã có sự chuẩn bị, ví dụ như một cuộc phỏng vấn xin việc hoặc một bản đánh giá hiệu suất. Phong cách ngôn ngữ đề cập đến kiểu nói đặc trưng của một người. Những đặc trưng đó bao gồm cách đề cập vấn đề trực tiếp hoặc gián tiếp, nhịp độ và tạm dừng, lựa chọn từ ngữ và sử dụng các yếu tố như truyện cười, hình ảnh lời nói, câu chuyện, câu hỏi và lời xin lỗi. Nói cách khác, phong cách ngôn ngữ là một tập hợp các tín hiệu được học về mặt văn hóa mà qua đó chúng ta không chỉ truyền đạt ý mình muốn nói mà còn diễn giải ý nghĩa của người khác và đánh giá nhau như con người.

Hãy xem xét một yếu tố khác của phong cách ngôn ngữ. Hội thoại là một công việc mà mọi người thay phiên nhau: Một người nói, sau đó người kia trả lời. Tuy nhiên, cuộc trao đổi có vẻ đơn giản này đòi hỏi một sự đàm phán tinh tế về các tín hiệu để bạn biết khi nào người kia kết thúc và đến lượt bạn bắt đầu. Các yếu tố văn hóa như quốc gia, khu vực xuất xứ và nền tảng dân tộc sẽ quyết định khoảng thời gian tạm dừng khi trò chuyện bao lâu là tự nhiên nhất. Khi Bob, đến từ Detroit khó có thể nói được một lời nào khi trò chuyện với đồng nghiệp là Joe, đến từ New York, vì anh ấy mong đợi thời gian tạm dừng giữa các lượt lâu hơn một chút so với Joe. Khoảng thời gian tạm dừng khó có thể xảy ra vì trước đó, Joe đã cảm thấy một sự im lặng khó chịu và anh lại tiếp tục với những câu chuyện của mình. 

Cả hai người đàn ông đều không nhận ra rằng sự khác biệt trong phong cách trò chuyện đang cản trở họ. Bob cho rằng Joe tự đề cao và không quan tâm đến những gì anh ấy phải nói và Joe cho rằng Bob không có nhiều điều để đóng góp vào cuộc hội thoại. 

Tương tự, khi chuyển từ Texas đến Washington, D.C, Sally liên tục tìm kiếm thời điểm thích hợp để tham gia vào các cuộc họp nhân viên và kết quả là cô ấy không thể làm được. Mặc dù ở Texas, cô được coi là người hướng ngoại và tự tin, nhưng ở Washington, cô bị cho là nhút nhát và như muốn nghỉ hưu đến nơi. Sếp của cô thậm chí còn đề nghị cô tham gia một khóa đào tạo về tính quyết đoán. Do đó, những khác biệt nhỏ trong phong cách trò chuyện như khi cô tạm dừng một vài giây trong khi đang nói có thể tác động lớn đến suy nghĩ những người đang lắng nghe cũng như hình thành các nhận định về tâm lý, tính cách và khả năng về họ.

Mọi phát ngôn đều hoạt động ở hai cấp độ. Tất cả chúng ta đều quen thuộc với điều đầu tiên: Ngôn ngữ truyền đạt ý tưởng. Mức độ thứ hai chủ yếu là vô hình đối với chúng ta, nhưng nó đóng một vai trò mạnh mẽ trong giao tiếp. Là một hình thức của hành vi xã hội, ngôn ngữ cũng có khả năng thương lượng cho các mối quan hệ. Thông qua cách nói, chúng ta phát đi tín hiệu và tạo ra vị thế của mình cũng như mức độ thân thiết của mối quan hệ. Nếu bạn nói, “Ngồi xuống!” bạn đang báo hiệu rằng bạn có địa vị cao hơn người mà bạn đang trò chuyện cùng, hoặc rằng bạn rất thân với họ nên có thể thoải mái thể hiện niềm vui và cả sự bực tức. Nếu bạn nói, “Tôi sẽ rất vinh dự nếu bạn ngồi xuống”, bạn đang thể hiện sự tôn trọng lớn hoặc sự mỉa mai lớn, tùy thuộc vào giọng điệu của bạn, tình huống lúc đó và mức độ thân thiết của mối quan hệ. Nếu bạn nói, “Chắc hẳn bạn rất mệt mỏi – tại sao bạn không ngồi xuống”, bạn đang giao tiếp với nhau bằng sự gần gũi và quan tâm hoặc tỏ thái độ trịch thượng. Mỗi cách nói cùng một nội dung là bảo ai đó ngồi xuống lại có thể mang một ý nghĩa rất khác nhau.

Trong mọi cộng đồng mà các nhà ngôn ngữ học biết đến, các kiểu hình thành phong cách ngôn ngữ tương đối khác nhau đối với nam và nữ. Những điều “tự nhiên” trong ngôn ngữ của đàn ông rất khác với điều “tự nhiên” trong ngôn ngữ của phụ nữ. Đó là bởi vì chúng ta học cách nói trong suốt quá trình trưởng thành, đặc biệt từ các bạn đồng trang lứa, nhất là khi trẻ thường có xu hướng chơi cùng những bạn cùng giới với mình. Nghiên cứu của các nhà xã hội học, nhân chủng học, và tâm lý học quan sát trẻ em Mỹ chơi đùa đã chỉ ra rằng, mặc dù cả trẻ em gái và trẻ em trai đều tìm cách tạo ra mối quan hệ và tình trạng thương lượng, nhưng trẻ em gái có xu hướng học cách thức trò chuyện tập trung vào khía cạnh quan hệ bạn bè trong khi trẻ em trai có xu hướng học cách thức tập trung vào địa vị.

Các cô gái có xu hướng chơi với một người bạn thân duy nhất hoặc chơi cùng nhóm nhỏ và hầu hết dành nhiều thời gian để trò chuyện cùng nhau. Họ sử dụng ngôn ngữ để thương lượng về độ thân thiết của tình bạn; ví dụ, người mà bạn kể những bí mật sẽ là bạn thân nhất của bạn. Các cô gái học cách giảm bớt giá trị người nổi trội trong nhóm và nhấn mạnh rằng tất cả đều giống nhau. Từ thời thơ ấu, hầu hết các cô gái đều học được rằng khẳng định bản thân sẽ khiến họ không được lòng các bạn cùng trang lứa — mặc dù không ai thực sự khiêm tốn như vậy. Một nhóm các bạn nữ sẽ dễ dàng tẩy chay một người luôn đề cao sự nổi trội của bản thân và chỉ trích cô ấy bằng cách nói, “Cô ấy nghĩ rằng mình đặc biệt lắm”; và một cô gái bảo người khác phải làm gì sẽ bị xem là “hách dịch”. Vì vậy, các cô gái học cách nói chuyện theo cách cân bằng nhu cầu của bản thân với nhu cầu của người khác — để giữ thể diện cho nhau theo nghĩa rộng nhất của thuật ngữ này.

Con trai có xu hướng chơi rất khác. Họ thường chơi trong các nhóm lớn hơn, trong đó có thể có nhiều bé trai hơn, nhưng không phải tất cả mọi người đều được đối xử bình đẳng. Các chàng trai có địa vị cao trong nhóm sẽ được chú ý hơn thay vì bị hạ thấp và thường một hoặc một số chàng trai sẽ được coi là người lãnh đạo. Các chàng trai thường không buộc tội nhau là hách dịch, bởi vì người lãnh đạo được phép nói những chàng trai có địa vị thấp hơn phải làm gì. Con trai học cách sử dụng ngôn ngữ để thương lượng vị thế của mình trong nhóm bằng cách thể hiện khả năng và kiến ​​thức của mình, cũng như thách thức người khác và chống lại thách thức. Ra lệnh là một cách để đạt được và giữ vai trò địa vị cao. Một cách khác để chiếm vai trò trung tâm là kể chuyện hoặc nói đùa.

Điều này không có nghĩa là tất cả trẻ em trai và trẻ em gái đều lớn lên theo cách này hoặc cảm thấy thoải mái trong các nhóm này hoặc đều thành công như nhau trong việc đàm phán trong các tiêu chuẩn này. Tuy nhiên, phần lớn các nhóm chơi từ thời nhỏ này là nơi các bé trai và bé gái học cách trò chuyện. Như vậy có nghĩa phụ nữ và đàn ông lớn lên trong những thế giới khác nhau. Kết quả là nữ giới và nam giới có xu hướng hình thành thói quen trình bày điều mình muốn khác nhau và vì thế cuộc trò chuyện giống như giao tiếp đa văn hóa: Bạn không thể cho rằng người kia hiểu những gì bạn nói khi bạn nói một việc theo cách của riêng bạn.

Nghiên cứu tại các công ty trên khắp Hoa Kỳ cho thấy rằng những bài học kinh nghiệm trong thời thơ ấu được truyền tải vào nơi làm việc. Hãy xem xét ví dụ sau: Một nhóm tại một công ty đa quốc gia lớn được tập trung lại để tham gia đánh giá một chính sách linh hoạt được triển khai gần đây. Những người tham gia ngồi thành vòng tròn và thảo luận về hệ thống mới. Nhóm này đi đến kết luận rằng chính sách rất xuất sắc, nhưng họ cũng đồng ý về cách cải thiện để có thể tốt hơn. Cuộc họp diễn ra tốt đẹp và thành công, theo quan sát của riêng tôi và nhận xét của mọi người đối với tôi. Nhưng ngày hôm sau, tôi đã ngạc nhiên.

Tôi đã rời cuộc họp với ấn tượng rằng Phil chịu trách nhiệm cho hầu hết các đề xuất được nhóm thông qua. Nhưng khi tôi gõ các ghi chú của mình, tôi nhận thấy rằng Cheryl đã đưa ra gần như tất cả những đề xuất đó. Tôi đã nghĩ rằng những ý tưởng quan trọng đến từ Phil bởi vì anh ấy đã tiếp thu những điểm của Cheryl và phát triển chúng.

Có thể xem như Phil như đã đánh cắp ý tưởng của Cheryl. Nhưng điều đó sẽ không chính xác. Phil chưa bao giờ tuyên bố ý tưởng của Cheryl là của riêng mình. Sau đó, chính Cheryl đã nói với tôi rằng cô ấy rời cuộc họp và tin rằng mình đã đóng góp đáng kể. Chính điều đó đã đánh giá cao sự hỗ trợ của Phil. Cô nói với một tiếng cười, “Không phải là một trong những lần phụ nữ nói điều gì đó và nó bị phớt lờ, sau đó một người đàn ông nói điều đó và nó được chọn.” Nói cách khác, Cheryl và Phil đã làm việc tốt như một nhóm, sau đó hoàn thành trách nhiệm của mình và công ty có được những gì cần thiết. Vậy vấn đề là gì?

Tôi quay lại và hỏi tất cả những người tham gia mà họ nghĩ là thành viên có ảnh hưởng nhất trong nhóm, người chịu trách nhiệm cao nhất về những ý tưởng đã được thông qua. Các câu trả lời đã được tiết lộ. Hai người phụ nữ khác trong nhóm nói là Cheryl. Hai trong số ba người còn lại lại nói là Phil. Trong số những người đàn ông, chỉ có Phil nói tên Cheryl. Nói cách khác, trong trường hợp này, phụ nữ đánh giá sự đóng góp của một phụ nữ khác chính xác hơn nam giới.

Những cuộc họp như thế này diễn ra hàng ngày ở các công ty trên khắp đất nước. Nếu như các nhà quản lý không thật sự giỏi trong việc lắng nghe mọi người nói ý nghĩa của họ, tài năng của những người như Cheryl mới có thể bị đánh giá thấp và không được sử dụng.

Một ở vị trí cao, một lại ở vị thế thấp

Mỗi người nói khác nhau về mức độ nhạy cảm của họ với các động lực xã hội của ngôn ngữ — nói cách khác, với những sắc thái tinh tế của những gì người khác nói với họ. Đàn ông có xu hướng nhạy cảm với các động lực tương tác quyền lực, nói theo cách tự xem mình là người dẫn đầu và chống lại việc bị người khác đặt vào thế hạ mình. Phụ nữ có xu hướng phản ứng mạnh mẽ hơn với sự năng động của mối quan hệ, nói theo cách để giữ thể diện cho người khác và những câu nói đệm có thể được coi là đặt người khác vào thế bị hạ gục. Những mẫu ngôn ngữ này có tính lan tỏa; bạn có thể nghe thấy chúng trong hàng trăm cuộc trao đổi ở nơi làm việc mỗi ngày. Và, như trong trường hợp của Cheryl và Phil, chúng ảnh hưởng đến việc ai được lắng nghe và ai được tín nhiệm.

Nhận sự tín nhiệm

Ngay cả với chiến lược ngôn ngữ nhỏ như vậy thì việc lựa chọn đại từ cũng có thể ảnh hưởng đến việc ai được tín nhiệm. Trong nghiên cứu của tôi tại nơi làm việc, tôi nghe thấy đàn ông nói “Tôi” trong khi phụ nữ nói “chúng tôi”. Ví dụ: một giám đốc điều hành công ty xuất bản nói, “Tôi đang thuê một người quản lý mới. Tôi sẽ giao anh ấy phụ trách bộ phận tiếp thị của tôi”, như thể anh ấy sở hữu tập đoàn. Trái ngược hoàn toàn, tôi ghi lại cảnh phụ nữ nói “chúng tôi” khi đề cập đến công việc mà một mình họ đã làm. Một người phụ nữ giải thích rằng nghe có vẻ quá tự đề cao khi yêu cầu sự tín nhiệm hiển nhiên bằng cách nói, “Tôi đã làm điều này.” Tuy nhiên, cô ấy mong đợi, đôi khi một cách vô ích, rằng những người khác sẽ biết đó là công việc của cô ấy và sẽ cho cô ấy sự tín nhiệm mà cô ấy không tự nhận. 

Ngay cả việc lựa chọn đại từ cũng có thể ảnh hưởng đến việc ai được sự tín nhiệm.

Các nhà quản lý có thể đi đến kết luận rằng những phụ nữ không được công nhận cho những gì họ làm nên được huấn luyện để thay đổi điều đó. Tuy nhiên giải pháp đó có vấn đề vì chúng ta gắn cách nói với phẩm chất đạo đức: Cách chúng ta nói thể hiện con người của chúng ta cũng như con người chúng ta muốn trở thành.

Veronica, một nhà nghiên cứu cấp cao của một công ty công nghệ cao, có một vị sếp tinh ý. Anh ấy nhận thấy rằng nhiều ý tưởng xuất phát từ nhóm là của cô ấy nhưng thường có người khác nói lên và tự ghi công cho họ. Anh ấy khuyên cô ấy nên “sở hữu” những ý tưởng của mình và đảm bảo rằng cô ấy đã nhận được tín nhiệm. Nhưng Veronica nhận thấy rằng cô ấy chỉ đơn giản là không thích công việc của mình nếu cô ấy phải tiếp cận nó như vậy. Chính sự không thích như vậy đã khiến cô ấy tránh né nó ngay từ đầu.

Dù động cơ là gì, phụ nữ ít có khả năng học cách nói lên quan điểm của chính mình hơn nam giới. Và họ cũng tin rằng nếu làm như vậy, họ sẽ không được yêu thích.

Nhiều ý kiến ​​cho rằng xu hướng ngày càng tăng của việc phân công công việc cho các nhóm có thể đặc biệt hợp với phụ nữ, nhưng nó cũng có thể tạo ra những phức tạp cho việc đánh giá hiệu quả công việc. Khi các ý tưởng được tạo ra và công việc được hoàn thành trong nội bộ nhóm, kết quả của nỗ lực của nhóm có thể gắn liền với người có tiếng nói nhất khi báo cáo kết quả. Có rất nhiều phụ nữ và nam giới, nhưng có lẽ phụ nữ có nguy cơ không nhận được tín nhiệm cho những đóng góp của họ.

Tự tin và khoe khoang

Giám đốc điều hành dựa trên các quyết định của mình về mức độ tin cậy của các diễn giả đã nêu rõ một giá trị được chia sẻ rộng rãi trong các doanh nghiệp Hoa Kỳ: Một cách để đánh giá sự tự tin là dựa trên hành vi của một cá nhân, đặc biệt là hành vi bằng lời nói. Ở đây, một lần nữa, nhiều phụ nữ gặp bất lợi.

Các nghiên cứu cho thấy rằng phụ nữ có nhiều khả năng coi thường sự chắc chắn của họ và đàn ông có nhiều khả năng giảm thiểu sự nghi ngờ của họ. Nhà tâm lý học Laurie Heatherington và các đồng nghiệp của cô đã nghĩ ra một thí nghiệm tài tình, mà họ đã báo cáo trên tạp chí Sex Roles (Tập 29, 1993). Họ yêu cầu hàng trăm sinh viên sắp nhập học dự đoán xem họ sẽ đạt điểm số nào trong năm đầu tiên. Một số đối tượng được yêu cầu đưa ra dự đoán của họ một cách riêng tư bằng cách viết chúng ra giấy và bỏ vào phong bì; những người khác được yêu cầu đưa ra dự đoán của họ một cách công khai, trước sự chứng kiến ​​của một nhà nghiên cứu. Kết quả cho thấy nhiều phụ nữ tự dự đoán điểm số thấp hơn nam giới nếu họ công khai dự đoán của mình. Nếu được đưa ra dự đoán một cách riêng tư, các dự đoán của phụ nữ sẽ tương tự như những người đàn ông và giống với điểm số thực tế của họ. Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy những gì xảy ra như sự thiếu tự tin là dự đoán điểm thấp hơn cho bản thân. Điều đó không phản ánh mức độ tự tin thực tế của một người mà là tính cách không thích sự khoe khoang của họ.

Phụ nữ có xu hướng xem nhẹ sự chắc chắn của họ; đàn ông có khả năng giảm thiểu sự nghi ngờ của mình.

Những thói quen liên quan đến việc tỏ ra khiêm tốn hoặc tự tin là kết quả của sự xã hội hóa của các bé trai và bé gái bởi bạn bè cùng trang lứa trong trò chơi thời thơ ấu. Khi trưởng thành, cả phụ nữ và nam giới đều nhận thấy những hành vi này được củng cố bởi những phản ứng tích cực mà họ nhận được từ bạn bè và người thân, những người có cùng chuẩn mực. Nhưng các chuẩn mực hành vi trong thế giới kinh doanh Hoa Kỳ dựa trên phong cách tương tác phổ biến hơn ở nam giới, ít nhất là ở nam giới Hoa Kỳ.

Đặt câu hỏi

Mặc dù đặt câu hỏi đúng là một trong những dấu hiệu nổi bật của một nhà quản lý giỏi, nhưng cách thức và thời điểm đặt câu hỏi có thể gửi đi những tín hiệu không mong muốn về năng lực và quyền lực. Trong một nhóm, nếu chỉ một người đặt câu hỏi, người đó có nguy cơ bị coi là người duy nhất không biết gì. Hơn nữa, chúng ta đánh giá người khác không chỉ bằng cách họ nói mà còn bằng cách người khác nói với họ. Người đặt câu hỏi có thể phải nghe giảng giải như một người mới học dưới sự dạy dỗ của hiệu trưởng. Cách các em trai được hòa nhập với xã hội khiến các em có nhiều khả năng nhận thức được sức mạnh tiềm ẩn mà người đặt câu hỏi có thể được nhìn thấy ở vị trí từ chối.

Một bác sĩ hành nghề đã học được rằng bất kỳ sự trao đổi thông tin nào cũng có thể trở thành cơ sở cho các phán đoán hoặc đánh giá sai về năng lực. Trong quá trình đào tạo, cô ấy đã nhận được một đánh giá tiêu cực mà cô ấy cho là không công bằng, vì vậy cô ấy đã yêu cầu bác sĩ giám sát của mình giải thích. Anh ấy nói rằng cô ấy hiểu biết ít hơn các bạn cùng lứa tuổi. Ngạc nhiên trước câu trả lời của anh, cô hỏi anh đã đi đến kết luận đó bằng thế nào. Anh ấy chỉ trả lời “Bạn đặt nhiều câu hỏi hơn.”

Cùng với ảnh hưởng văn hóa và tính cách cá nhân, giới tính dường như đóng một vai trò quan trọng trong việc mọi người vì sao đặt câu hỏi và khi nào đặt câu hỏi. Ví dụ: trong số tất cả những quan sát tôi đã thực hiện trong các bài giảng và sách, điều gây ra sự công nhận nhiệt tình nhất là nam giới ít có khả năng dừng lại và hỏi đường khi họ bị lạc. Tôi giải thích rằng đàn ông thường chống lại việc hỏi đường vì họ nhận thức được rằng điều đó khiến họ rơi vào tình thế khó chịu và vì họ coi trọng sự độc lập đi kèm với việc tự tìm đường. Hỏi đường khi lái xe chỉ là một trường hợp, cùng với nhiều trường hợp khác mà các nhà nghiên cứu đã kiểm tra, trong đó nam giới có vẻ ít đặt câu hỏi hơn phụ nữ. Tôi tin rằng điều này là do họ cảm thấy mất mặt hơn phụ nữ nếu phải đặt câu hỏi. Và những người đàn ông tin rằng việc đặt câu hỏi có thể phản ánh tiêu cực về họ, do đó, có khả năng hình thành ý kiến ​​tiêu cực về những người khác đặt câu hỏi trong những tình huống mà họ không làm như vậy.

Nam giới dễ cảm thấy mất mặt hơn phụ nữ khi đặt câu hỏi.

Nghi thức hội thoại

Cuộc trò chuyện về cơ bản là một nghi thức theo nghĩa là chúng ta nói theo cách mà nền văn hóa của chúng ta đã quy ước và mong đợi một số kiểu phản hồi nhất định. Lấy ví dụ như lời chào. Tôi đã nghe du khách đến Hoa Kỳ phàn nàn rằng người Mỹ đạo đức giả vì họ hỏi bạn thế nào nhưng không quan tâm đến câu trả lời. Đối với người Mỹ, câu hỏi “Bạn có khỏe không?” rõ ràng là một cách nghi thức để bắt đầu một cuộc trò chuyện hơn là một yêu cầu thông tin theo nghĩa đen. Ở những nơi khác trên thế giới, bao gồm cả Philippines, mọi người hỏi nhau, “Đi đâu đấy?” khi họ gặp nhau. Câu hỏi này có vẻ xâm phạm sự riêng tư đối với người Mỹ, những người cũng không nhận ra rằng nó là một câu hỏi mang tính nghi thức, mà câu trả lời được mong đợi duy nhất là một câu “Đang đi chỗ kia một tí” rất là mơ hồ.

Thật dễ dàng và thú vị khi quan sát các nghi thức giao tiếp khác nhau ở nước ngoài. Nhưng chúng tôi không mong đợi sự khác biệt và ít có khả năng nhận ra bản chất nghi thức của các cuộc trò chuyện của chúng tôi khi ở cùng đồng nghiệp tại nơi làm việc. Các nghi thức khác nhau của chúng ta thậm chí có thể trở nên rắc rối hơn khi chúng ta nghĩ rằng tất cả chúng ta đều nói cùng một ngôn ngữ.

I’m sorry

Hãy xem xét cụm từ đơn giản “I’m sorry”.

Catherine: Bài thuyết trình lớn đó diễn ra như thế nào?

Bob: Ồ, không tốt lắm. Tôi nhận được rất nhiều thông tin từ VP về tài chính và tôi không nắm được bất kỳ số nào.

Catherine: Ồ, tôi xin lỗi. Tôi biết bạn đã làm việc chăm chỉ như thế nào cho điều đó.

Trong trường hợp này, “I’m sorry” có nghĩa là “Tôi rất tiếc vì điều đó đã xảy ra”, chứ không phải “Tôi xin lỗi”, trừ khi Catherine có trách nhiệm cung cấp cho Bob các con số để trình bày. Phụ nữ có xu hướng nói tôi xin lỗi thường xuyên hơn nam giới như một phương tiện thể hiện sự quan tâm theo nghi thức. Đó là một trong nhiều yếu tố của phong cách trò chuyện mà các cô gái thường sử dụng để thiết lập mối quan hệ. Lời xin lỗi theo nghi thức cũng giống như các nghi thức trò chuyện khác, hoạt động hiệu quả khi cả hai bên đều có chung giả định về việc sử dụng chúng. Nhưng những người thường xuyên thốt ra những lời xin lỗi theo nghi thức có thể sẽ trở nên yếu ớt hơn, kém tự tin hơn và đáng trách hơn những người không thường xuyên dùng câu xin lỗi.

Những người đàn ông có xu hướng nhìn nhận lời xin lỗi khác nhau, những người có xu hướng tập trung vào tình trạng hàm ý thứ bậc. Nhiều người đàn ông tránh xin lỗi vì họ coi đó là cách đặt mình vào vị thế kém hơn. Tôi ngạc nhiên khi quan sát thấy một cuộc gặp gỡ giữa các luật sư đang đàm phán qua loa ngoài. Tại một thời điểm, luật sư trong văn phòng mà tôi đang ngồi vô tình chạm vào điện thoại và cắt đứt cuộc gọi. Khi thư ký của anh ấy giúp kết nối trở lại, tôi mong anh ấy sẽ nói những gì tôi đã nói: “Xin lỗi về điều đó. Tôi đã đập điện thoại bằng cùi chỏ ”. Thay vào đó, anh ấy nói, “Này, chuyện gì đã xảy ra vậy? Một phút bạn đã ở đó; phút sau bạn lại đi đâu mất!” Luật sư này dường như có một sự thôi thúc rằng không cần nhận lỗi nếu anh ta không cần phải làm vậy. Đối với tôi, đó là một trong những khoảnh khắc quan trọng khi bạn nhận ra rằng thế giới bạn đang sống không phải là thế giới mà mọi người đang sống và cách bạn nói chuyện cũng chỉ là một trong số rất nhiều cách nói chuyện khác mà thôi.

Những người đưa ra cảnh báo rằng các nhà quản lý sẽ không làm suy yếu quyền lực của họ bằng cách xin lỗi đang tiếp cận sự tương tác từ quan điểm của động lực quyền lực. Trong nhiều trường hợp, chiến lược này có hiệu quả. Mặt khác, khi tôi hỏi mọi người về điều gì khiến họ thất vọng trong công việc của họ, một người thường lên tiếng phàn nàn là đang làm việc với hoặc đối với một người nào đó từ chối xin lỗi hoặc thừa nhận lỗi. Nói cách khác, nhận trách nhiệm về sai sót và thừa nhận sai lầm có thể là một chiến lược hiệu quả hoặc ưu việt ngang nhau trong một số trường hợp.

Phản hồi

Phong cách đưa ra phản hồi có chứa yếu tố nghi thức thường là nguyên nhân gây ra sự hiểu lầm. Hãy xem xét cuộc trao đổi sau: Một người quản lý đã phải nói với giám đốc tiếp thị của cô ấy viết lại một báo cáo. Cô ấy bắt đầu nhiệm vụ khó xử này bằng cách nêu ra những điểm mạnh của báo cáo và sau đó chuyển sang điểm chính: những điểm yếu cần được khắc phục. Giám đốc tiếp thị dường như hiểu và chấp nhận ý kiến ​​của người giám sát, nhưng bản sửa đổi của ông chỉ có những thay đổi nhỏ và không giải quyết được những điểm yếu lớn. Khi người quản lý nói với anh ấy về sự không hài lòng của cô ấy, anh ấy buộc tội cô ấy đã đánh lừa anh ấy: “Cô đã nói với tôi rằng nó ổn.”

Sự bế tắc là kết quả của các phong cách ngôn ngữ khác nhau. Đối với người quản lý, điều tự nhiên là làm nhẹ những lời chỉ trích bằng cách bắt đầu với những lời khen ngợi. Bởi vì nếu cô ấy nói rằng báo cáo của anh ta không đủ và phải viết lại sẽ khiến anh ta rơi vào tình thế thất bại. Khen ngợi anh ấy về những điểm tốt là một cách để giữ thể diện cho anh ấy. Nhưng giám đốc tiếp thị đã không chia sẻ giả định của người giám sát của mình về cách đưa ra phản hồi. Thay vào đó, anh cho rằng những gì cô ấy đề cập trước là điểm chính và những gì cô ấy nêu ra sau đó là suy nghĩ sau.

Những người mong đợi phản hồi đến theo cách mà người quản lý trình bày sẽ đánh giá cao sự khéo léo của cô ấy và sẽ coi cách tiếp cận thẳng thừng là nhẫn tâm không cần thiết. Nhưng những người chia sẻ các giả định của giám đốc tiếp thị sẽ coi cách tiếp cận thẳng thừng là trung thực và không vô nghĩa, còn cách người quản lý dùng lại gây khó chịu. Bởi vì giả định của mỗi người dường như hiển nhiên, mỗi người lại đổ lỗi cho người khác: Người quản lý nghĩ rằng giám đốc tiếp thị không lắng nghe và anh ta nghĩ rằng cô ấy đã không trao đổi rõ ràng hoặc đã thay đổi ý định. Điều này rất quan trọng vì nó minh họa rằng các sự cố được gán nhãn mơ hồ là “giao tiếp kém” có thể là kết quả của các phong cách ngôn ngữ khác nhau.

Khen ngợi

Trao đổi lời khen là một nghi thức phổ biến, đặc biệt là ở phụ nữ. Sự không phù hợp trong kỳ vọng về nghi thức này đã khiến Susan, một nhà quản lý trong lĩnh vực nhân sự thất bại. Cô và đồng nghiệp Bill đều đã thuyết trình tại một hội nghị quốc gia. Trên máy bay về nhà, Susan nói với Bill, “Đó là một cuộc nói chuyện tuyệt vời!” “Cảm ơn,” anh nói. Sau đó, cô ấy hỏi, “Bạn nghĩ gì về tôi?” Anh đáp lại bằng một lời phê bình dài dòng và chi tiết, khi cô lắng nghe một cách khó chịu. Một cảm giác khó chịu của việc bị dập tắt đến với cô. Bằng cách nào đó, cô đã được định vị là một người mới cần lời khuyên từ chuyên gia của anh ta. Tệ hơn nữa, cô chỉ có mình là người đáng trách, vì sau cùng, cô đã hỏi Bill anh nghĩ gì về bài nói chuyện của cô.

Nhưng Susan đã yêu cầu phản hồi mà cô ấy nhận được chưa? Cô hỏi Bill anh nghĩ gì về bài nói chuyện của cô, cô mong đợi không phải là một lời phê bình mà là một lời khen ngợi. Trên thực tế, câu hỏi của cô ấy là một nỗ lực để sửa chữa một nghi lễ đã bị lỗi. Lời khen ban đầu của Susan dành cho Bill là kiểu ghi nhận tự động mà cô cảm thấy ít nhiều cần phải có sau khi một đồng nghiệp thuyết trình và cô mong Bill sẽ đáp lại bằng một lời khen phù hợp. Cô ấy chỉ đang tự động nói chuyện, nhưng anh ấy chân thành hiểu sai về nghi thức hoặc đơn giản chỉ là nhân cơ hội để đắm mình vào vị trí một người chỉ trích. Dù động cơ của anh ta là gì, thì việc Susan cố gắng khơi dậy những lời khen ngợi trao đổi đã giúp anh ta mở màn.

Mặc dù cuộc trao đổi này có thể xảy ra giữa hai người đàn ông, nhưng có vẻ như không phải ngẫu nhiên mà nó xảy ra giữa một người đàn ông và một người phụ nữ. Nhà ngôn ngữ học Janet Holmes phát hiện ra rằng phụ nữ dành nhiều lời khen hơn nam giới (Ngôn ngữ học nhân học, Tập 28, 1986). Và, như tôi đã quan sát, ít đàn ông có khả năng hỏi, “Bạn nghĩ gì về bài nói chuyện của tôi?” chính xác bởi vì câu hỏi có thể mời một chỉ trích không mong muốn.

Trong cấu trúc xã hội của các nhóm đồng đẳng mà chúng ta lớn lên, các bé trai thực sự đang tìm kiếm cơ hội để hạ bệ người khác và giành lấy vị trí độc tôn cho mình. Ngược lại, một trong những nghi thức mà các cô gái học được là xem nhẹ vị thế của mình nhưng cho rằng người kia sẽ nhận ra sự tự phủ nhận bản thân và kéo họ trở lại\vị trí đúng của mình.

Cuộc trao đổi giữa Susan và Bill cũng gợi ý rằng phong cách đặc trưng của phụ nữ và nam giới có thể khiến phụ nữ gặp bất lợi như thế nào tại nơi làm việc. Nếu một người đang cố gắng giảm thiểu sự khác biệt về địa vị, hãy duy trì vẻ ngoài mà mọi người đều bình đẳng và để dành thể diện cho người kia, trong khi người còn lại đang cố gắng duy trì vị thế trên cao và tránh bị xếp vào hàng thấp. Đồng thời, người không nỗ lực để tránh vị trí thấp có thể sẽ bị sa thải. Bởi vì phụ nữ có nhiều khả năng đảm nhận (hoặc chấp nhận) vai trò của người tìm lời khuyên, nam giới có xu hướng giải thích một câu hỏi mang tính nghi thức từ phụ nữ như một yêu cầu tư vấn.

Đối lập Nghi thức

Xin lỗi, giảm nhẹ những lời chỉ trích bằng những lời khen ngợi và trao đổi những lời khen ngợi là những nghi thức phổ biến ở phụ nữ mà đàn ông thường thực hiện theo đúng nghĩa đen. Một nghi thức phổ biến ở nam giới mà phụ nữ thường thực hiện theo nghĩa đen là đối lập nghi thức.

Một người phụ nữ trong lĩnh vực truyền thông nói với tôi rằng cô ấy cảm thấy chán ngán và khó chịu khi đồng nghiệp của mình tranh cãi nảy lửa với một đồng nghiệp khác về việc bộ phận của ai sẽ bị cắt giảm ngân sách. Tuy nhiên, cô thậm chí còn ngạc nhiên hơn khi một thời gian ngắn sau đó họ vẫn thân thiện như ngày nào. “Làm thế nào bạn có thể giả vờ rằng cuộc chiến không bao giờ xảy ra?” cô ấy hỏi. 

“Ai đang giả vờ như nó chưa bao giờ xảy ra?” anh trả lời, bối rối trước câu hỏi của cô cũng như cô đối với hành vi của anh. “Nó đã xảy ra,” anh nói, “và nó đã kết thúc.” 

Những gì cô ấy coi là chiến đấu theo nghĩa đen với anh ta là một phần thường xuyên của cuộc đàm phán hàng ngày: một cuộc chiến theo nghi thức.

Nhiều người Mỹ mong đợi cuộc thảo luận về các ý tưởng là một cuộc chiến theo nghi thức — nghĩa là, một cuộc thăm dò thông qua sự phản đối bằng lời nói. Họ trình bày ý tưởng của riêng mình dưới hình thức chắc chắn và tuyệt đối nhất mà họ có thể, và chờ xem liệu họ có bị thách thức hay không. Khi bị buộc phải bảo vệ một ý tưởng, bạn sẽ có cơ hội kiểm tra nó. Với tinh thần tương tự, họ có thể đóng vai người xấu khi thách thức ý tưởng của đồng nghiệp bằng cách cố gắng chọc lỗ và tìm ra điểm yếu như một cách giúp người kia khám phá và kiểm tra ý tưởng của mình.

Phong cách này có thể hoạt động tốt nếu mọi người chia sẻ nó, nhưng những người không quen với nó có khả năng bỏ lỡ bản chất thực sự. Họ có thể từ bỏ một ý tưởng bị thách thức, coi sự phản đối như một dấu hiệu cho thấy ý tưởng đó là một ý tưởng kém. Tệ hơn nữa, họ có thể coi phe đối lập như một cuộc tấn công cá nhân và họ sẽ không thể cố gắng hết sức trong một môi trường gây tranh cãi. Những người không quen với phong cách này có thể né tránh khi nêu ý tưởng của họ để chống lại các cuộc tấn công tiềm năng. Trớ trêu thay, tâm thế này khiến lập luận của họ trở nên yếu ớt hơn và có nhiều khả năng bị đồng nghiệp xấu tính tấn công hơn là chống đỡ.

Sự phản đối theo nghi thức thậm chí có thể đóng một vai trò trong việc ai được thuê. Một số công ty tư vấn tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường kinh doanh hàng đầu sử dụng kỹ thuật phỏng vấn đối đầu. Họ thách thức ứng viên “phá án” trong thời gian thực. Một đối tác tại một công ty nói với tôi, “Phụ nữ có xu hướng làm kém hơn trong loại tương tác này và chắc chắn ảnh hưởng đến những người được tuyển dụng. Nhưng trên thực tế, nhiều phụ nữ không ‘kiểm tra tốt’ hóa ra lại là những nhà tư vấn giỏi. Họ thường thông minh hơn một số người đàn ông trông giống như chuyên gia về phân tích khi phải chịu áp lực. “

Những người không thoải mái với sự phản đối bằng lời nói, dù là phụ nữ hay nam giới đều có vẻ như không an toàn về ý tưởng của họ.

Mức độ phản đối bằng lời nói khác nhau giữa các nền văn hóa của công ty này sang nền văn hóa công ty khác, nhưng tôi đã thấy các trường hợp khác trong tất cả các tổ chức mà tôi đã nghiên cứu. Bất kỳ ai không thoải mái với phong cách ngôn ngữ này, bao gồm cả một số nam giới cũng như nhiều phụ nữ, có nguy cơ tỏ ra không an toàn về ý tưởng của mình.

Thẩm quyền đàm phán

Trong các tổ chức, quyền hành chính thức đến từ vị trí mà người ta nắm giữ. Nhưng thẩm quyền thực tế phải được thương lượng ngày này qua ngày khác. Hiệu quả của các nhà quản lý cá nhân một phần phụ thuộc vào kỹ năng đàm phán thẩm quyền của họ và việc những người khác củng cố hay cắt giảm nỗ lực của họ. Cách phong cách ngôn ngữ phản ánh địa vị đóng một vai trò tinh tế trong việc đặt các cá nhân trong một hệ thống thứ bậc.

Quản lý vị thế cao và thấp

Trong tất cả các công ty mà tôi nghiên cứu, tôi đã nghe những người phụ nữ biết rằng họ đang làm một công việc của cấp trên và biết rằng đồng nghiệp của họ (và đôi khi là cấp trên trực tiếp của họ) cũng biết điều đó, nhưng tin rằng cấp trên thì không. Họ thường nói với tôi rằng có điều gì đó bên ngoài đang kìm hãm họ và cảm thấy bực bội vì họ nghĩ rằng tất cả những gì cần thiết để thành công là hoàn thành xuất sắc công việc, thành tích vượt trội cần được ghi nhận và khen thưởng. Ngược lại, đàn ông thường nói với tôi rằng nếu phụ nữ không được thăng chức, đó là bởi vì họ đơn giản là không phù hợp. Tuy nhiên, nhìn xung quanh, tôi thấy bằng chứng cho thấy cách cư xử của nam giới lại thường dễ khiến cho những người có quyền quyết định sự thăng tiến của họ công nhận.

Trong tất cả các công ty tôi đến thăm, tôi đã quan sát những gì xảy ra vào giờ ăn trưa. Tôi thấy những người đàn ông trẻ thường ăn trưa với sếp của họ, và những người đàn ông cao cấp ăn với sếp lớn. Tôi nhận thấy ít phụ nữ tìm kiếm người cấp cao nhất mà họ có thể ăn cùng. Hơn nữa, khi có cơ hội trò chuyện với cấp trên, nam giới và phụ nữ có thể có những cách khác nhau để nói về thành tích của họ vì những cách khác nhau mà họ được xã hội hóa khi còn nhỏ. Các bạn nam sẽ được thưởng nếu các bạn nói lên thành tích của mình, trong khi các bạn nữ sẽ được thưởng nếu các bạn nói về những điều chưa tốt. Phong cách ngôn ngữ phổ biến ở nam giới có thể mang lại cho họ một số lợi thế khi quản lý.

Tất cả người nói đều nhận thức được tình trạng của người đối thoại và điều chỉnh cho phù hợp. Mọi người đều nói khác khi nói chuyện với sếp so với khi nói chuyện với cấp dưới. Tuy nhiên, đáng ngạc nhiên là cách họ điều chỉnh bài nói của mình có thể khác nhau và do đó thể hiện những hình ảnh khác nhau về chính họ.

Các nhà nghiên cứu truyền thông Karen Tracy và Eric Eisenberg đã nghiên cứu cấp bậc ảnh hưởng như thế nào đến cách mọi người đưa ra lời chỉ trích. Họ nghĩ ra một lá thư thương mại có một số lỗi và yêu cầu 13 nam và 11 nữ sinh viên đại học đóng vai đưa ra những lời chỉ trích theo hai tình huống. Đầu tiên, người nói là một ông chủ đang nói chuyện với một cấp dưới; trong câu thứ hai, người nói là cấp dưới đang nói chuyện với sếp của anh ta hoặc cô ta. Các nhà nghiên cứu đã đo lường mức độ cố gắng của người nói để tránh làm tổn thương cảm xúc của người mà họ đang chỉ trích.

Người ta có thể mong đợi mọi người cẩn thận hơn về cách họ đưa ra những lời chỉ trích khi họ ở vị trí cấp dưới. Tracy và Eisenberg nhận thấy giả thuyết đó đúng với nam giới trong nghiên cứu của họ nhưng không đúng với phụ nữ. Như họ đã báo cáo trong Nghiên cứu về Ngôn ngữ và Tương tác Xã hội (Tập 24, 1990/1991), phụ nữ tỏ ra lo lắng hơn về cảm xúc của người khác khi họ đóng vai trò cấp trên. Nói cách khác, phụ nữ cẩn thận để giữ thể diện cho người khác khi họ đang quản lý sẽ dễ thất bại hơn là thành công. Mô hình này gợi lại cách các cô gái được xã hội hóa: Những người vượt trội về mặt nào đó được mong đợi sẽ hạ thấp bản thân hơn là phô trương sự vượt trội của họ.

Trong bản ghi âm của riêng tôi về giao tiếp tại nơi làm việc, tôi đã quan sát thấy những người phụ nữ nói chuyện theo những cách tương tự. Ví dụ, khi một người quản lý phải sửa chữa một sai lầm của thư ký của cô ấy, cô ấy đã làm như vậy bằng cách thừa nhận rằng có những tình tiết giảm nhẹ. Cô ấy nói và cười, “Bạn biết đấy, rất khó để làm những việc xung quanh đây, phải không?” Người quản lý đang giữ thể diện cho cấp dưới của mình.

Đây có phải là một cách hiệu quả để giao tiếp không? Người ta phải hỏi, hiệu quả để làm gì? Người quản lý được đề cập đã thiết lập một môi trường tích cực trong nhóm của cô ấy và công việc được thực hiện một cách hiệu quả. Mặt khác, nhiều phụ nữ trong nhiều lĩnh vực khác nhau nói với tôi rằng sếp của họ nói rằng họ không đặt đúng thẩm quyền.

Tính gián tiếp

Một tín hiệu ngôn ngữ khác thay đổi theo quyền lực và địa vị là tính gián tiếp – xu hướng muốn nói những gì chúng ta muốn nói mà không cần mô tả bằng rất nhiều từ. Mặc dù ở Mỹ, người ta vẫn tin rằng tốt nhất nên nói chính xác những gì chúng ta muốn nói, nhưng sự gián tiếp là một yếu tố cơ bản và có sức lan tỏa trong giao tiếp của con người. Đó cũng là một trong những yếu tố thay đổi nhiều nhất từ ​​nền văn hóa này sang nền văn hóa khác và có thể gây ra sự hiểu lầm rất lớn khi người nói có những thói quen và kỳ vọng khác nhau. Người ta thường nói rằng phụ nữ Mỹ gián tiếp hơn đàn ông Mỹ, nhưng trên thực tế, mọi người đều có xu hướng giao tiếp gián tiếp trong một số tình huống và theo những cách khác nhau. Tính luôn sự khác biệt về văn hóa, dân tộc, khu vực và cá nhân, phụ nữ đặc biệt có khả năng gián tiếp khi bảo người khác phải làm gì. Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi thấy các cô gái sẵn sàng xem các cô khác có thái độ hách dịch. Mặt khác, đàn ông đặc biệt có xu hướng gián tiếp thừa nhận lỗi hoặc điểm yếu, điều này cũng không có gì đáng ngạc nhiên khi các chàng trai sẵn sàng ăn hiếp những chàng trai có quan điểm trái ngược với họ.

Thoạt nhìn, có vẻ như chỉ những kẻ quyền lực mới có thể thoát khỏi những mệnh lệnh như “Hãy để bản báo cáo đó trên bàn của tôi vào buổi trưa”. Tuy nhiên, quyền lực trong một tổ chức cũng có thể dẫn đến các yêu cầu gián tiếp đến mức chúng không giống như yêu cầu chút nào. Một ông chủ nói, “Chúng tôi có dữ liệu bán hàng theo dòng sản phẩm cho từng khu vực không?” sẽ ngạc nhiên và thất vọng nếu một cấp dưới trả lời, “Có lẽ chúng tôi làm” thay vì “Tôi sẽ lấy nó cho ông.” 

Mặc dù vậy, nhiều nhà nghiên cứu đã tuyên bố rằng những người ở vị trí cấp dưới có nhiều khả năng nói gián tiếp hơn, và điều đó chắc chắn chính xác trong một số tình huống. Ví dụ, trong một nghiên cứu đăng trên tạp chí Language in Society (Tập 17, 1988), nhà ngôn ngữ học Charlotte Linde đã xem xét các cuộc trò chuyện trong hộp đen diễn ra giữa phi công và phi công phụ trước khi máy bay rơi. 

Trong một trường hợp đặc biệt bi thảm, một chiếc máy bay của Air Florida đã lao xuống sông Potomac ngay sau khi cố gắng cất cánh từ Sân bay Quốc gia ở Washington, D.C., khiến cho chỉ 5 người trong số 74 người sống sót. Hóa ra, phi công có rất ít kinh nghiệm bay trong thời tiết băng giá. Phi công phụ thì có kinh nghiệm hơn một chút và thật đau lòng khi phân tích ra rằng anh ta đã cố gắng cảnh báo phi công nhưng lại làm như vậy một cách gián tiếp. 

Trong bản ghi của các cuộc trò chuyện, phi công phụ liên tục kêu gọi sự chú ý đến thời tiết xấu và sự tích tụ băng trên các máy bay khác:

Phi công phụ: Anh có thấy băng cứ bám trên cái máy bay đó không? Ở mặt sau của máy bay kìa, những viên băng đang đông lại. 

Phi công: Vâng.

Phi công phụ cũng bày tỏ lo ngại về thời gian chờ đợi lâu dài kể từ khi băng tan.

Phi công phụ: Ôi, cứ bất chấp mà bay như thế này chắc sẽ hỏng mất thôi. 

[Ngay trước khi họ cất cánh, phi công phụ đã bày tỏ mối quan ngại khác về các kết quả đo bất thường của thiết bị, nhưng một lần nữa anh ta không nhấn mạnh vấn đề khi phi công không hiểu vấn đề.]

Phi công phụ: Có vẻ như không hoạt động tốt lắm nhỉ? [Tạm dừng 3 giây]. À, được rồi. OK.

Phi công: Đúng vậy.

Phi công phụ: Không, tôi không nghĩ vậy. [7 giây tạm dừng] À, chắc là không sao.

Ngay sau đó, chiếc máy bay đã cất cánh và nhận kết quả bi thảm. Trong các trường hợp khác cũng như trường hợp này, Linde quan sát thấy rằng phi công phụ, người chỉ huy thứ hai, có nhiều khả năng thể hiện bản thân một cách gián tiếp hoặc giảm nhẹ, hoặc làm dịu giao tiếp của họ khi họ đề xuất các hướng hành động cho phi công. Trong nỗ lực ngăn chặn những thảm họa tương tự, một số hãng hàng không hiện cung cấp khóa đào tạo để phi công phụ thể hiện bản thân theo những cách quyết đoán hơn.

Giải pháp này rõ ràng là phù hợp với hầu hết người Mỹ. Nhưng khi tôi chỉ định bài báo của Linde trong một cuộc hội thảo sau đại học mà tôi giảng dạy, một sinh viên Nhật Bản đã chỉ ra rằng việc huấn luyện phi công nắm bắt các gợi ý cũng sẽ hiệu quả như vậy. Cách tiếp cận này phản ánh những giả định về giao tiếp tiêu biểu cho văn hóa Nhật Bản, vốn đặt giá trị lớn vào khả năng mọi người hiểu nhau mà không cần diễn đạt mọi thứ thành lời. Trực tiếp hay gián tiếp đều có thể là một phương tiện giao tiếp thành công miễn là những người tham gia hiểu được phong cách ngôn ngữ.

Tuy nhiên, trong thế giới công việc, có nhiều nguy cơ bị đe dọa hơn là liệu giao tiếp có được hiểu hay không. Những người ở vị trí quyền lực có khả năng khen thưởng cho những phong cách tương tự như phong cách của họ, bởi vì tất cả chúng ta đều có xu hướng tự nhận ra logic về phong cách của chính mình. Theo đó, có bằng chứng cho thấy tại nơi làm việc ở Mỹ, nơi các chỉ thị từ cấp trên được mong đợi được trình bày một cách tương đối trực tiếp, những người có xu hướng gián tiếp khi ra lệnh cho cấp dưới có thể bị coi là thiếu tự tin.

Vậy cần phải làm sao mới đúng?

Tôi thường được hỏi: “Cách tốt nhất để đưa ra lời chỉ trích là gì?” hoặc “Cách tốt nhất để ra lệnh là gì?”, nói cách khác là “Cách tốt nhất để giao tiếp là gì?”. Câu trả lời là không có một cách tốt nhất. Kết quả của một cách nói nhất định sẽ khác nhau tùy thuộc vào tình huống, văn hóa của công ty, vị thế của người nói, phong cách ngôn ngữ của họ và cách những phong cách đó tương tác với nhau. Do tất cả những ảnh hưởng đó, bất kỳ cách nói nào cũng có thể hoàn hảo để giao tiếp với một người trong một tình huống này và tai hại với một người khác trong một hoàn cảnh khác. Kỹ năng quan trọng đối với các nhà quản lý là nhận thức được hoạt động và sức mạnh của phong cách ngôn ngữ, để đảm bảo rằng những người muốn đóng góp sẽ được lắng nghe.

Ví dụ, dường như điều hành một cuộc họp theo cách không có cấu trúc mang lại cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người. Nhưng nhận thức về sự khác biệt trong phong cách trò chuyện sẽ giúp chúng ta dễ dàng nhận thấy tiềm năng tiếp cận không bình đẳng. Những người thoải mái phát biểu trong nhóm, những người ít hoặc không cần im lặng trước khi giơ tay, hoặc những người dễ dàng phát biểu ý kiến ​​mà không cần chờ được công nhận có nhiều khả năng được lắng nghe hơn tại các cuộc họp. Những người không nói cho đến khi biết rõ người nói trước đã kết thúc, những người chờ được công nhận và những người có xu hướng liên kết nhận xét của họ với ý kiến ​​của những người khác sẽ tốt tại một cuộc họp mà mọi người khác đều tuân theo các quy tắc tương tự nhưng sẽ có rất khó để được lắng nghe trong cuộc họp với những người có phong cách giống kiểu đầu tiên hơn. 

Với sự xã hội hóa đặc trưng của trẻ em trai và trẻ em gái, nam giới có nhiều khả năng học theo phong cách thứ nhất và phụ nữ theo kiểu thứ hai, khiến cho các cuộc gặp gỡ của nam giới trở nên thân thiện hơn đối với phụ nữ. Người ta thường quan sát thấy những phụ nữ tham gia tích cực vào các cuộc thảo luận riêng tư hoặc trong các nhóm toàn nữ nhưng hiếm khi được lắng nghe trong các cuộc họp có tỷ lệ nam giới lớn. Mặt khác, có những phụ nữ chia sẻ phong cách giống như nam giới thì lại dễ bị đánh giá là quá hiếu chiến.

Người quản lý nhận thức được những động lực đó có thể nghĩ ra cách phù hợp để đảm bảo rằng ý tưởng của mọi người đều được lắng nghe và ghi nhận. Mặc dù không có giải pháp duy nhất nào phù hợp với mọi bối cảnh, nhưng các nhà quản lý hiểu được động lực của phong cách ngôn ngữ có thể phát triển các cách tiếp cận linh hoạt và thích ứng hơn để điều hành hoặc tham gia các cuộc họp, cố vấn hoặc thăng tiến sự nghiệp của người khác, đánh giá hiệu suất,v.v. Nói chuyện là mạch máu của công việc quản lý và hiểu rằng những người khác nhau có những cách nói khác nhau về điều họ muốn sẽ giúp bạn tận dụng được tài năng của những người có nhiều phong cách ngôn ngữ. Khi nơi làm việc trở nên đa dạng hơn về văn hóa và hoạt động kinh doanh trở nên toàn cầu hơn, các nhà quản lý sẽ cần phải trở nên giỏi hơn trong việc đọc các tương tác và linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh phong cách riêng của họ cho phù hợp với những người mà họ tương tác.

Nguồn: Harvard Business Review