Tháng 4 năm 1992

Khách hàng là giám đốc điều hành của một mạng truyền hình cáp lớn với một vị trí điều hành quan trọng đang bị bỏ trống — và anh ấy muốn chúng tôi nhanh chóng tìm được người thay thế. Việc tìm kiếm ứng viên thành công sẽ mang lại danh tiếng và uy tín cho chúng tôi sau hai năm hoạt động, chưa kể 30.000 đô la trong ngân hàng. Chúng tôi biết rằng Giám đốc điều hành là người thích công việc và thậm chí có thể lăng mạ bằng lời nói. Chúng tôi cũng biết rằng anh ấy đã từ chối chia sẻ dữ liệu tài chính và chiến lược với chúng tôi có thể giúp chúng tôi bán công ty của anh ấy cho các ứng viên. Và chúng tôi nhận thức rõ rằng anh ấy muốn sàng lọc lý lịch của mọi ứng viên mà chúng tôi tìm thấy và chọn người để tự mình phỏng vấn — không bận tâm đến những gì chúng tôi nghĩ. Nhưng đó là những vấn đề nhỏ, chúng tôi lý luận, ngay cả mặt trái rất lớn của công việc này.

Và chúng tôi đã đồng ý nhận dự án đó.

Tháng 4 năm 1999

Khách hàng là người sáng lập của một công ty Internet giao dịch công khai đang tìm kiếm một giám đốc điều hành mới. Thương mại điện tử là một lĩnh vực mà chúng tôi vô cùng muốn tham gia và việc tìm kiếm sẽ mang lại ít nhất 60.000 đô la. Nhưng lần này, những vấn đề “nhỏ” tương tự lại trở nên lớn đối với chúng tôi. Người sáng lập đã quyết định rằng anh ấy muốn có một Giám đốc điều hành có kiến ​​thức nền tảng về bán hàng và sẽ không cho phép chúng tôi phân tích xem điều đó có hợp lý hay không từ quan điểm chiến lược. Hơn nữa, anh ấy muốn chúng tôi tìm một CEO chấp nhận mức lương thấp hơn 25% so với tỷ giá thị trường mà không cần vốn chủ sở hữu. Và cuối cùng, anh ấy từ chối trả toàn bộ phí cho chúng tôi cho đến khi CEO mới làm việc được ba tháng và như anh ấy đã nói, “Để tôi biết liệu tôi có thích anh ta không.”

Một sự gia nhập cao vào lĩnh vực kinh doanh Internet rất hấp dẫn, cũng như mức phí dồi dào — đặc biệt là vì chúng tôi vừa mới thuê hai nhân viên mới cho riêng mình. Nhưng câu trả lời là dễ dàng.

Không, chúng tôi đã nói, chúng tôi sẽ không nhận công việc này.

Điều gì đã xảy ra với công ty của tôi trong bảy năm giữa hai khách hàng đó? Nói một cách đơn giản, chúng tôi đã học cách từ chối, và trong quá trình này, chúng tôi đã thực hiện một bước nhảy vọt từ một công ty khởi nghiệp nhỏ đầy hỗn loạn trở thành một công ty được quản lý chuyên nghiệp và phát triển vững chắc. Bước nhảy vọt đó là một thời điểm quyết định trong cuộc đời của hầu hết mọi liên doanh kinh doanh. Bây giờ tôi nhận ra điều đó, nhưng trước khi chúng tôi thực hiện bước nhảy vọt, tất cả những gì tôi có thể nghĩ đến là tiền lương mà chúng tôi phải trả, tiền thuê nhà phải trả, tài liệu tiếp thị mà chúng tôi phải gửi đi và hệ thống máy tính mà chúng tôi cần cài đặt. Mỗi xu đều được đếm, nhiều đến nỗi việc nói không giống như nói ra một lời thô tục.

Ngày nay, nói không là chiến lược tăng trưởng của chúng tôi. Đó là, chiến lược tăng trưởng của chúng tôi là nói không với những loại khách hàng sai lầm — những khách hàng đưa chúng tôi ra khỏi mô hình kinh doanh dựa trên sứ mệnh, giá trị và lĩnh vực chuyên môn của chúng tôi. Giữa việc có và không mà tôi vừa mô tả, chúng tôi phát hiện ra rằng việc chấp nhận sai lầm trong kinh doanh không chỉ tiêu tốn thời gian và năng lượng mà cả lợi nhuận của chúng tôi. Khi chúng tôi vấp ngã và vật lộn với những nhiệm vụ mà lẽ ra chúng tôi không nên thực hiện, chúng tôi không thể tìm ra những khách hàng tiềm năng đầy hứa hẹn hoặc xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn với những khách hàng hiện tại mà tình cờ phù hợp với chúng tôi. 

Chúng tôi cũng học được rằng việc nói có với doanh nghiệp không phù hợp chắc chắn sẽ giết chết tinh thần của chúng tôi. Nhân viên trở nên kiệt sức và bối rối; những người rất tài năng ra đi. Những tác động tai hại như vậy dường như rõ ràng bây giờ, nhưng một lần nữa, giống như hầu hết mọi hoạt động kinh doanh mạo hiểm, chúng tôi đã phải tìm hiểu về chúng một cách khó khăn.

Khởi đầu khác thường

Sẽ là một điều gì đó căng thẳng khi tuyên bố rằng tôi bắt đầu điều hành một công ty tìm kiếm điều hành. Tôi bắt đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một nữ diễn viên. Liên tục trong 5 năm kể từ cuối những năm 1960, tôi đã đóng vai một y tá trong vở opera xà phòng All My Children, biểu diễn trong các quảng cáo truyền hình, và đóng một vài vai nhỏ trong một vài bộ phim. Sau đó, vào năm 1973, chồng sắp cưới của tôi và tôi bắt đầu đi nghỉ bốn tuần ở Alaska. Chúng tôi đã ở lại đó hơn bảy năm.

Không có nhiều việc cho các nữ diễn viên ở Alaska, vì vậy tôi đã kết thúc việc tổ chức một chương trình trò chuyện hàng ngày kéo dài hai giờ trên chi nhánh ABC của Anchorage trong khi chồng tôi lái một chiếc máy ủi. Tuy nhiên, hai năm sau khi chúng tôi đến, hai chúng tôi nảy ra ý tưởng: Tại sao không mang truyền hình trực tiếp đến Alaska? Chúng tôi đã kết thúc việc đó, tạo ra một kênh truyền hình trả tiền trực tiếp, được phân phối bằng lò vi sóng. Hai năm sau đó, các công ty truyền hình cáp đã đến sân của chúng tôi để tìm kiếm các nhà khai thác và chúng tôi đã giành được quyền kinh doanh cho thành phố Anchorage. Trước khi biết điều đó, chúng tôi đã ra mắt hệ thống truyền hình cáp nhiều đài đầu tiên của tiểu bang.

Năm 1980, cuộc hôn nhân của tôi kết thúc, và cùng đứa con gái nhỏ, tôi lái xe trở lại New York để bắt đầu lại. Tôi không muốn quay lại diễn xuất và tất cả những gì tôi biết là cách điều hành một đài truyền hình cáp. Một cuộc phỏng vấn dẫn đến một cuộc phỏng vấn khác, và cuối cùng tôi đã nhận được một công việc tại một công ty tìm kiếm giám đốc điều hành mới thành lập bộ phận phát thanh truyền hình và truyền hình cáp. Trong vòng một năm, tôi là đối tác và trong sáu năm tiếp theo, tôi và các đồng nghiệp đã xây dựng doanh nghiệp tìm kiếm giải trí và truyền thông của tổ chức lên đến khoảng 4 triệu đô la trong hóa đơn hàng năm.

Sau đó, một điều buồn cười đã xảy ra – theo nghĩa mỉa mai của từ này. Tôi rời công ty vì tôi nghĩ nó đang phát triển quá nhanh. Việc kinh doanh đang được chấp nhận hoàn toàn, và kết quả là những người không đủ tiêu chuẩn được thuê và những quyết định ngu ngốc được đưa ra. Những người giỏi đang làm việc chăm chỉ hơn bao giờ hết, nhưng các nhà quản lý cấp cao không có thời gian để ý đến. Họ đã chiến đấu với ngọn lửa trên mọi mặt trận. Nhìn lại, tôi quặn lòng vì cách tôi tố cáo công ty cũ của mình. Tôi không biết rằng tôi sẽ sớm rơi vào cái bẫy mà họ đã mắc phải.

Với nhiều hy vọng, tôi đã bắt đầu Bishop Partners cùng với hai đồng nghiệp, những người cũng cảm thấy kiệt sức trước sự phát triển không được quản lý của công ty cũ. Chúng tôi sẽ trở thành công ty tìm kiếm cửa hàng tốt nhất trong nước, chuyên về các ngành công nghiệp truyền hình, đài phát thanh và xuất bản. Kế hoạch của chúng tôi là đánh bại các đối thủ cạnh tranh lớn hơn, lâu đời hơn của chúng tôi thông qua khả năng thực thi tuyệt vời. Nói cách khác, chúng tôi sẽ đồng ý với mọi yêu cầu của khách hàng.

Sự sắp xếp không kéo dài lâu. Các đối tác của tôi nhanh chóng cảm thấy mệt mỏi khi phải nhảy qua mọi vòng mà khách hàng có thể nghĩ đến, và họ đã nghĩ ra rất nhiều điều trong số đó. Có một khách hàng muốn “tìm kiếm khó” (đọc là: vị trí xấu và lương thấp) được hoàn thành trong 30 ngày, khoảng một phần ba thời gian yêu cầu. Một khách hàng khác yêu cầu chúng tôi điền vào một công việc ở Djakarta với một sinh viên mới tốt nghiệp chương trình MBA của Mỹ — kiểu người rất có thể có một gia đình trẻ. Chúng tôi đã tìm thấy các ứng cử viên; không ai muốn chuyển đến Indonesia. Tuy nhiên, khách hàng từ chối xem xét một hồ sơ ứng viên khác và chúng tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải tiếp tục tìm kiếm. (Khách hàng cuối cùng buộc phải sử dụng một công ty tìm kiếm địa phương ở Châu Á, nhưng không phải trước khi chúng tôi phải trả một cái giá quá lớn về thời gian và sức lực.) giám đốc điều hành rất mỏng, nếu nó tồn tại. Tuy nhiên, chúng tôi đã cố gắng hết sức mỗi lần, ngay cả khi chúng tôi bắt đầu lại từ đầu.

Năm 1992, tôi mua lại các đối tác của mình, và công ty mà tôi đã dày công xây dựng đột nhiên thu hẹp lại chỉ còn tôi, một nhà nghiên cứu bán thời gian và một thư ký. Nhưng tôi tin rằng chúng tôi có thể phát triển trở lại và nhanh chóng, nếu tôi tiếp tục đáp ứng mọi mong muốn của khách hàng. Thật vậy, đó là mô hình kinh doanh của tôi. Dịch vụ tuyệt vời sẽ dẫn đến khách hàng hài lòng, điều này sẽ dẫn đến kinh doanh nhiều hơn, dẫn đến nhiều tiền hơn, điều này sẽ cho phép chúng tôi giữ cho khách hàng của mình hài lòng, điều này sẽ dẫn đến kinh doanh nhiều hơn… và hơn thế nữa. Chúng ta đang tạo ra một vòng tròn đạo đức, phải không?

Sai lầm. Bây giờ tôi có thể thấy chúng tôi đang vận hành trên một số giả định bị lỗi. Đầu tiên là các công ty nên cố gắng “làm hài lòng khách hàng của họ” – như câu cửa miệng trong ngày. Khái niệm đó đã được đánh thức trong đầu tôi khi tôi tham gia các lớp học lấy bằng MBA vào buổi tối tại Đại học Fordham. Ở đó, tôi đã học được về những doanh nghiệp đã tạo dựng thành công của họ không chỉ đơn thuần là làm hài lòng khách hàng mà còn làm cho họ hạnh phúc một cách thích thú. Tôi nhớ, trên thực tế, một giáo sư đã ca ngợi những đức tính của một công ty đã đào tạo nhân viên bán hàng của mình cách chào hỏi khách hàng bằng cách nói, “Câu trả lời là có. Bây giờ, câu hỏi là gì? ” Khái niệm tương tự đã được củng cố – trên thực tế hàng ngày – sau khi tôi tốt nghiệp, khi tôi đọc các báo cáo rực rỡ về các công ty bị khách hàng ám ảnh trong mọi ấn phẩm kinh doanh trên sạp báo.

Một giả định khác cho rằng mô hình kinh doanh của chúng tôi kém hiệu quả có liên quan đến giới tính. Hầu hết mọi người trong công ty của tôi đều (và là) nữ. Đối với tất cả chúng ta, nói đồng ý với những yêu cầu khó không chỉ có ý nghĩa kinh doanh mà còn là bản chất thứ hai. Chúng tôi đã được gia đình và xã hội dạy dỗ để trở thành “những cô gái ngoan” cổ điển: chăm chỉ, mong muốn được làm hài lòng và không quan tâm. Trong những năm qua, chúng ta đã thấy “những cô gái ngoan” nổi lên trong các tổ chức vì những đặc điểm đó. Trên thực tế, nhiều phụ nữ thành công nhất mà chúng tôi biết đã đạt đến đỉnh cao vì họ đã đương đầu với những vấn đề khó khăn nhất và làm việc không ngừng để giải quyết chúng. Chúng tôi cũng sẽ tăng theo cách đó. Chiến lược đã được thử và đúng.

Cuối cùng, chúng tôi cho rằng đơn giản là không có giải pháp thay thế nào khác ngoài mô hình kinh doanh của chúng tôi. Làm thế nào chúng tôi có thể đủ khả năng để làm thất vọng bất kỳ khách hàng nào khi chúng tôi không có nhiều khách hàng như vậy để bắt đầu? Chắc chắn là chúng tôi đã có một dòng chảy kinh doanh ổn định, nhưng rất ít tồn đọng. Mỗi khi một cuộc tìm kiếm bắt đầu có kết quả, tôi bắt đầu hoảng sợ. Khi nào thì một mảng kinh doanh khác sẽ xuất hiện? Tôi đã mất nhiều đêm mất ngủ để chạy những con số trong đầu: Liệu chúng ta có thể trả tiền thuê nhà trong tháng này không? Tôi có nên ngừng đặt hàng bàn làm việc mới không? Trong thâm tâm, tôi cũng băn khoăn không biết khi nào thì bắt đầu vẽ lương. Tôi và con gái đang sống nhờ vào số tiền mặt còn lại sau các khoản chi tiêu, và tin tôi đi, số tiền đó không nhiều.

Làm thế nào chúng tôi có thể đủ khả năng để làm thất vọng bất kỳ khách hàng nào khi chúng tôi không có nhiều khách hàng như vậy để bắt đầu?

Và vì vậy chúng tôi tiếp tục nói có, và trong vài năm nữa, cách tiếp cận đó đã giúp chúng tôi tiếp tục phát triển. Đến năm 1995, chúng tôi đạt doanh thu hàng năm lên đến 2 triệu đô la, một con số tăng đều đặn mỗi quý. Chúng tôi đã phát triển lên mười nhân viên: tôi, ba nhà tư vấn, ba nhà nghiên cứu và ba nhân viên phòng sau. Chúng tôi đã tiếp cận những khách hàng lớn hơn và uy tín hơn. Trên thực tế, một trong số đó là Coca-Cola, hãng thích chúng tôi đến mức khiến chúng tôi trở thành một trong bốn công ty tìm kiếm điều hành duy nhất về người giữ chân cho bộ phận tiếp thị trên toàn thế giới của mình.

Tuy nhiên, vào cuối năm đó, các dấu hiệu cảnh báo ngày càng khó bỏ qua. Mặc dù chúng tôi có nhiều doanh thu, nhưng tỷ suất lợi nhuận của chúng tôi thấp. Nó hiếm khi tăng trên 15%, khi tôi biết từ công việc trước đây của mình rằng đáng lẽ nó phải gần hơn 30%, hoặc thậm chí 40%. Tệ hơn nữa, mặc dù chúng tôi thu hút được nhiều khách hàng hơn, nhưng thu nhập vẫn không đổi từ năm này sang năm khác hoặc trong một số trường hợp, giảm xuống. Ngoài ra, các nhân viên mệt mỏi và cáu kỉnh, chủ yếu là do các cuộc tìm kiếm mất quá nhiều thời gian để kết thúc. Chúng thường kéo dài từ bốn đến sáu tháng, khi chúng tôi cố gắng tìm kiếm các ứng viên trong các ngành mới đối với chúng tôi. Và cuối cùng, chúng tôi bị mắc kẹt trong các nhiệm vụ tìm kiếm quản lý cấp trung, mặc dù tôi rất muốn chuyển chúng tôi lên cấp điều hành cấp cao. Vâng, tôi đã ở ngoài đó giới thiệu chúng tôi có khả năng thực hiện các cuộc tìm kiếm lớn. Các khách hàng tiềm năng — có lẽ hiểu rõ về mức độ mà chúng tôi đang loanh quanh ở hậu trường — đã không cắn rứt.

Đừng hiểu sai ý tôi. Trên đường đi, chúng tôi đã tiến hành một số cuộc tìm kiếm tuyệt vời. Chúng tôi đã tìm thấy một người xuất sắc để điều hành bộ phận giải trí của Dollywood, công viên giải trí ở Pigeon Forge, Tennessee, thuộc sở hữu của Dolly Parton – không có nhiệm vụ dễ dàng, cho vị trí. Chúng tôi cũng đã đặt Giám đốc điều hành của Mạng lưới Hoài niệm, biên tập viên của tạp chí Martha Stewart Living, và giám đốc tiếp thị của Kênh Discovery.

Nhưng phổ biến hơn nhiều là các cuộc tìm kiếm như cuộc tìm kiếm mà chúng tôi đã tiến hành đối với chủ sở hữu của một công ty viễn thông do gia đình điều hành trị giá 30 triệu đô la đang tìm kiếm một CEO mới. Khách hàng muốn có một người chơi hàng đầu trong ngành nhưng dự định chỉ trả 150.000 đô la mà không có quyền chọn cổ phiếu. Tỷ giá sắp đạt gần 300.000 đô la và nặng về các tùy chọn. Anh ấy cũng trình bày cho chúng tôi một bản mô tả công việc có vấn đề, trong đó có những câu như “Tất cả các phó chủ tịch sẽ báo cáo với Giám đốc điều hành, trừ khi tôi quyết định một người nên báo cáo cho tôi”. Giám đốc điều hành mới sẽ có tất cả trách nhiệm lập ngân sách và lãi lỗ — nhưng sẽ phải làm việc chặt chẽ với anh trai của khách hàng về “mọi thứ tài chính”. Ứng cử viên thông minh nào sẽ sẵn sàng bước vào một cái bẫy như vậy?

Chúng tôi đã bắt đầu công việc của mình, nhưng điều đó không giúp ích được gì. Cuộc tìm kiếm kéo dài trong nhiều tháng, và khách hàng ngày càng tức giận. Mỗi khi chúng tôi cố gắng giải thích tại sao có quá ít ứng viên cho công việc, khách hàng sẽ đe dọa sa thải chúng tôi. Và tất nhiên là chúng tôi đã làm việc chăm chỉ hơn nữa. Cuối cùng, gần tám tháng sau, chúng tôi đã tìm được một ứng viên tử tế, và sẵn sàng nhận công việc ngay. Chúng tôi rất biết ơn vì cuối cùng cũng xong việc dù cho là muộn. Một nhân viên đặc biệt tài năng của chúng tôi đã xin nghỉ phép hai tháng để lấy lại năng lượng. Và tôi thấy tuyệt vọng vì cuộc tìm kiếm đã khiến tôi không thể dành thêm thời gian để khởi động công việc kinh doanh mới. Cuối cùng khi nhận được tiền, chúng tôi biết rằng nó không đáng.

Trở lại với bản vẽ

Công việc đó là một bước ngoặt. Mặc dù tôi đã hoàn thành chương trình MBA, nhưng tôi biết mình cần được học thêm để điều hành một công ty. Tôi hiểu các nguyên tắc cơ bản của hoạt động kinh doanh tìm kiếm điều hành, nhưng tôi không biết gì về nhiều khái niệm và thực tiễn quản lý chung. Tôi không hiểu điều gì đang gây ra rắc rối cho chúng tôi và tôi cũng không biết cách phát triển chiến lược để giải quyết chúng. Tôi quyết định tham dự chương trình Chủ tịch/ Giám đốc điều hành (OPM) tại Trường Kinh doanh Harvard, một chương trình đào tạo tại chỗ dành cho các doanh nhân kéo dài một tháng trong ba năm liên tiếp.

Vào tháng 2 năm 1997, tôi trở lại New York từ buổi OPM đầu tiên của mình. Tai tôi văng vẳng câu nói của một giáo sư: “Bạn kinh doanh gì, và bạn không kinh doanh gì? Khách hàng của bạn là ai? ” Một mình trong văn phòng của mình, tôi lập hết danh sách này đến danh sách khác để cố gắng xác định doanh nghiệp của chúng tôi một cách hẹp hòi. Cuối cùng, tôi đã đưa ra một định nghĩa khiến tôi hài lòng: “Bishop Partners luôn nỗ lực hết mình trong việc cung cấp dịch vụ tư vấn tìm kiếm điều hành cho các ngành công nghiệp thông tin, truyền thông và giải trí, bao gồm cả các công ty sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực truyền hình cáp, truyền thanh, xuất bản, phương tiện truyền thông mới, Và công nghệ.”

Tuần sau, tôi gọi một cuộc họp nhân viên để thông qua bài tập tương tự. Sốc quá! Mọi người đều có ý kiến ​​về lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi — nhưng không ai giống ai và hoàn toàn không giống tôi. Một người đề nghị rằng chúng tôi đang làm công việc tuyển dụng; một người khác nói rằng chúng tôi đang tuyển dụng cho ngành truyền hình cáp, và một người khác nói rằng chúng tôi đang tuyển dụng cho ngành xuất bản. Một nhân viên thậm chí còn gợi ý rằng chúng tôi đang kinh doanh để làm cho khách hàng hài lòng. Không một ai đề cập đến từ “tư vấn”, mà tôi nghĩ đó là năng lực riêng biệt của chúng tôi. Chúng tôi có rất nhiều kiến ​​thức về các ngành mà chúng tôi chuyên môn hóa và rất nhiều kiến ​​thức về các tìm kiếm điều hành nói chung để chúng tôi có thể đóng vai trò là cố vấn chiến lược cho khách hàng của mình.

Sốc quá! Mọi người đều có ý kiến ​​sai về lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi.

Nếu không ai trong chúng ta có cùng hình ảnh tinh thần về doanh nghiệp của mình, thì làm thế nào chúng ta có thể bắt đầu xác định khách hàng của mình? Tôi đặt câu hỏi đó với nhân viên, mở một cuộc trò chuyện dài và khó khăn về cách điều hành công ty. Cuối cùng, sự thật về “chiến lược” của chúng tôi đã được tiết lộ: chúng tôi chấp nhận mọi khách hàng đã gọi cho chúng tôi và cố gắng làm cho mỗi khách hàng hạnh phúc nhất có thể. Điều đó có nghĩa là chúng tôi đang mang theo đô la để hỗ trợ công ty hàng ngày, nhưng không suy nghĩ về việc liệu chúng tôi có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc liệu họ có thể đáp ứng nhu cầu của chúng tôi để sinh lời hay không. Tại sao chúng ta cảm thấy điều quan trọng là phải luôn nói đồng ý, chúng ta hỏi lẫn nhau, và tại sao chúng ta lại thường xuyên hối tiếc về điều đó? Sự phân nhánh của định hướng dịch vụ không ngừng mà chúng tôi đã ưu tiên hàng đầu là gì?

Trong vài tuần tiếp theo, tôi và các nhân viên đã tham gia vào một loạt các cuộc trò chuyện căng thẳng. Chúng tôi bắt đầu bằng cách xem xét tuyên bố sứ mệnh và các giá trị của mình, thứ mà chúng tôi đã tạo ra trong những năm đầu của công ty nhưng đã bị che đậy kể từ đó. Rõ ràng là chúng tôi phải bắt đầu đưa ra một số quyết định khó khăn về việc chúng tôi làm việc với khách hàng nào – cũng như loại nhân viên nào nên làm việc cho chúng tôi – nếu chúng tôi thực sự tuân theo những niềm tin mà chúng tôi đã tuyên bố trên giấy tờ.

Cuối cùng, các cuộc trò chuyện của chúng tôi đã đưa chúng tôi đến một mô hình kinh doanh mới. Thay vì đặt những khách hàng hài lòng lên ưu tiên hàng đầu của chúng tôi, chúng tôi sẽ tập trung vào những khách hàng phù hợp. Nếu chúng tôi chỉ làm việc cho một loại khách hàng nhất định, thì chuyên môn của chúng tôi sẽ cho phép chúng tôi thực hiện các tìm kiếm tuyệt vời. Những cam kết chất lượng cao đó sẽ sử dụng nhân viên của chúng tôi một cách hiệu quả và nâng cao danh tiếng của chúng tôi, do đó, sẽ dẫn đến nhiều hoạt động kinh doanh hơn. Cuối cùng, chúng tôi đã nghĩ ra một vòng tròn đạo đức bền vững, cả về kinh tế và tổ chức.

Tất nhiên, chìa khóa là xác định những khách hàng “phù hợp”. Chúng tôi xác định rằng, để mô hình hoạt động, chúng phải đáp ứng các tiêu chí sau:

  • Họ sẽ chỉ hoạt động trong các ngành mà chúng tôi có chuyên môn thực sự: truyền hình, xuất bản, đài phát thanh, phương tiện truyền thông mới và giải trí. Khách hàng của chúng tôi cũng có thể là trong lĩnh vực thương mại điện tử, không gian thị trường mới được tạo ra bởi sự hội tụ của các ngành mà chúng tôi chuyên môn hóa. Chúng tôi sẽ không làm việc trong các ngành dịch vụ tài chính, ngân hàng, quảng cáo, bán lẻ, sản xuất hoặc sản phẩm tiêu dùng. Chúng tôi cũng sẽ không làm việc cho các tổ chức phi lợi nhuận trừ khi họ thuộc lĩnh vực chuyên môn của chúng tôi, cũng như sẽ không làm việc cho các công ty công nghệ thuần túy.
  • Họ sẽ lấp đầy các vị trí điều hành cấp cao. Để đáp ứng tiêu chí này, chúng tôi đã tăng mức phí tối thiểu từ 30.000 đô la lên 40.000 đô la. Với mức hoa hồng 33%, điều đó có nghĩa là chúng tôi sẽ chỉ tìm kiếm những giám đốc điều hành có thu nhập ít nhất 120.000 đô la một năm, chắc chắn cao hơn hầu hết các gói lương thưởng dành cho người quản lý cấp trung. (Gần đây, chúng tôi đã tăng phí tối thiểu một lần nữa, lên 50.000 đô la.)
  • Họ sẽ cung cấp cho chúng tôi cơ hội mạnh mẽ để kinh doanh lặp lại. Có nghĩa là, chúng đã đủ lớn hoặc phát triển đủ nhanh để cần tìm kiếm cấp cao trong tương lai. Quyết định này có ý nghĩa từ quan điểm kinh tế — sẽ rẻ hơn nếu kinh doanh lặp lại. Nhưng nó cũng có ý nghĩa về mặt chiến lược. Khi chúng tôi tiến hành tìm kiếm một công ty, chúng tôi học được rất nhiều điều về văn hóa của nó. Kiến thức đó giúp chúng tôi thực hiện các tìm kiếm tiếp theo tốt hơn, vì chúng tôi có thể sớm sàng lọc để phù hợp với văn hóa, một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với khách hàng trong lĩnh vực tuyển dụng ngày nay.
  • Họ sẽ hiểu, chấp nhận và chấp nhận vai trò tư vấn của chúng tôi. Chúng tôi sẽ không chỉ đơn giản là tạo lý lịch. Chúng tôi sẽ cộng tác với khách hàng để phân tích các yêu cầu và tạo mô tả công việc cho vị trí đang mở, dựa trên chiến lược của khách hàng và các năng lực cần thiết, để cuối cùng chúng tôi sẽ chọn ra ứng viên phù hợp.
  • Họ sẽ không yêu cầu chúng tôi làm phép lạ. Có nghĩa là, chúng tôi sẽ chỉ nhận việc khi khách hàng đã sẵn sàng trả cho người thuê mới một gói lương thưởng cạnh tranh. Chúng tôi sẽ không nhận công việc khi vị trí đang mở ở một vị trí mà rất ít ứng viên đồng ý di chuyển. Và chúng tôi sẽ không chấp nhận công việc từ những khách hàng mong đợi chúng tôi làm việc nhanh hơn mức độ tìm kiếm chất lượng cao cho phép.
  • Cuối cùng, khách hàng của chúng tôi sẽ được coi là “nhà tuyển dụng được lựa chọn”. Chúng tôi sẽ không chấp nhận một công ty có hình ảnh xấu về kinh doanh hoặc tài chính không phù hợp.

Đưa vào thử nghiệm

Khi chúng tôi đã xác định được khách hàng của mình, chúng tôi phải bắt đầu nói không với những khách hàng không phù hợp với mô hình. Phần khó nhất của quá trình chuyển đổi của chúng tôi đã bắt đầu.

Người đầu tiên cảm thấy đau đớn là Don Zinn, một nhân viên của chúng tôi chưa đầy một năm. Don là người chăm sóc duy nhất cho vợ và hai con nhỏ. Ngay sau khi chúng tôi xác định công việc kinh doanh của mình, Don được yêu cầu thực hiện bốn cuộc tìm kiếm cho Sprint, công ty đang tìm kiếm những người quản lý tài khoản bán hàng trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông của mình. Tổng thu nhập của công ty sẽ là 120.000 đô la. Don sẽ nhận được 48.000 đô la trong số đó.

Điều lệ mới của chúng tôi cho phép tìm kiếm các công ty viễn thông nhưng chắc chắn không tìm kiếm các vị trí cấp dưới mà Sprint muốn bổ sung. Don đã run khi gặp khách hàng. Ông ấy muốn có thu nhập, vì một điều, nhưng ông ấy cũng lo ngại rằng mô hình kinh doanh mới của chúng tôi quá hạn hẹp; anh ấy sợ rằng chúng tôi sẽ “không” cho đến chết. Tuy nhiên, giống như một người lính tốt, Don từ chối công việc, giải thích với giám đốc điều hành Sprint phụ trách cuộc tìm kiếm rằng việc tiến hành các cuộc tìm kiếm cấp cơ sở không phải là chuyên môn cụ thể của chúng tôi.

Trong hai tuần tiếp theo, Don than vãn vì công việc đã mất. Sau đó, điện thoại reo, lại là Sprint. Sau khi nói đi nói lại về việc ông ấy tôn trọng chúng tôi như thế nào vì đã từ chối kinh doanh vì một lý do chính đáng, giám đốc điều hành đã đề nghị chúng tôi tìm kiếm cấp cao trong cùng một công ty viễn thông — chính xác là một VP khu vực. Mức phí bằng 3/4 số tiền chúng tôi sẽ nhận được cho 4 giám đốc bán hàng, nhưng Don phải mất 1/4 thời gian.

Không lâu sau đó, tôi được đưa vào thử nghiệm. Coca-Cola, nguồn cung cấp hoàn toàn 10% doanh thu của chúng tôi, đã yêu cầu chúng tôi tìm kiếm tới 20 quản lý để nhân viên nhóm tiếp thị trên toàn thế giới của mình. Là một công ty sản xuất hàng tiêu dùng, Coca-Cola không còn nằm trong danh sách khách hàng xác định của chúng tôi. Quan trọng hơn, có lẽ, các khách hàng tại Coke không cho phép chúng tôi làm tư vấn. Tất cả những gì họ muốn là lấp đầy các vị trí càng nhanh càng tốt từ cơ sở dữ liệu về các ứng viên của chúng tôi.

Và vì vậy tôi đã nói không, đầu gối khuỵu xuống và lòng bàn tay đổ mồ hôi suốt. Ngày hôm sau, một ngày thứ bảy, tôi ngồi một mình trong quán cà phê hàng giờ đồng hồ vì tôi không muốn con gái nhìn thấy tôi cảm thấy hoảng sợ như thế nào. Tôi vừa vứt đi 250.000 đô la. Tôi có bị mất trí không?

Tôi đã không. Trong ba tháng tiếp theo, tôi thấy mình có rất nhiều thời gian rảnh và tôi đã sử dụng nó để thúc đẩy chính xác loại hình kinh doanh mà chúng tôi muốn. Trong vòng một năm, lượng khách hàng mới đã bù đắp cho sự mất mát của Coca-Cola. Và thật tuyệt vời, Coke cũng quay lại với chúng tôi trong thời kỳ đó, yêu cầu chúng tôi thực hiện cuộc tìm kiếm tổng giám đốc của khu phức hợp giải trí của nó ở Las Vegas. Chúng tôi vui mừng nhận công việc đó.

Về nhân viên

Nếu mô hình kinh doanh mới của chúng tôi hoạt động hiệu quả, chúng tôi không chỉ cần xác định khách hàng của mình mà còn cần thực hiện một số thay đổi quan trọng đối với đội ngũ nhân viên và phương thức làm việc của chúng tôi. Xét cho cùng, chúng tôi không thể tự định vị mình là chuyên gia trong ngành nếu đội ngũ nhân viên của chúng tôi bao gồm những người cấp cơ sở làm công việc theo những cách lộn xộn. Đã đến lúc cần nâng cao tiêu chuẩn cho nhân viên của chúng tôi và xây dựng một cơ sở hạ tầng có thể hỗ trợ họ.

Mặc dù nhiều nhân viên của chúng tôi đã làm việc với chúng tôi trong một thời gian dài và hiểu công việc kinh doanh tìm kiếm, nhưng rất ít trong số họ có kiến ​​thức sâu sắc về các ngành mà chúng tôi làm việc. Cho đến thời điểm đó, tôi chủ yếu thuê những sinh viên tốt nghiệp đại học trẻ tuổi khát khao với nhiều năng lượng và trái tim nhưng ít giới thiệu họ làm chuyên gia về bất cứ điều gì. Họ đã phát triển cùng công ty, nhưng nếu không có học vấn và kinh nghiệm, họ sẽ không bao giờ trở thành những chuyên gia mà chúng tôi cần cho chiến lược mới của mình.

Tôi đã phải để bốn người nghỉ việc trong suốt vài tháng tới. Đó là một trải nghiệm khủng khiếp, không chỉ đối với tôi, mà đối với toàn bộ công ty. Giống như nhiều công ty khởi nghiệp khác, chúng tôi đã trở thành một gia đình. Những lời nói đó giống như một cuộc ly hôn và mang theo sự tức giận và bối rối. Nhưng một lần nữa, chúng tôi học được rằng chúng tôi phải nói không để tồn tại. Không, chúng tôi không thể tiếp tục mang bạn đi vì chúng tôi thích bạn. Không, chúng tôi không thể chấp nhận hiệu suất không đạt tiêu chuẩn. Không, bạn không còn phù hợp với công ty này nữa.

Những lời đồn đại không chỉ làm tan vỡ “gia đình” của chúng tôi; họ cũng thông báo với công ty rằng vai trò của tôi đang thay đổi. Tôi từ lâu đã được xem như một người bạn, một người mẹ, một người cố vấn, một người hoạt náo viên chính và một thành viên của phi hành đoàn. Trong năm năm, tôi đã tuân theo những thái độ đó, quản lý bằng sự đồng thuận. Tôi đã đưa ra những quyết định có thể khiến hầu hết mọi người hài lòng. Ví dụ, tôi đã quyết định rằng chúng tôi sẽ không có chính sách chính thức về những ngày ốm đau. Nếu cảm thấy không khỏe, bạn có thể ở nhà bao nhiêu ngày nếu cần. Điều đó thật nhân đạo, nhưng chúng tôi có những người đã bỏ lỡ hai tháng làm việc trong suốt một năm mà không được trả lương. Tôi cũng đã để mọi người làm việc bất cứ giờ nào họ muốn, miễn là họ hoàn thành công việc của mình. Bạn có thể tưởng tượng nhân viên của chúng tôi yêu thích chính sách đó như thế nào.

Nhưng đã đến lúc trở thành ông chủ. Tôi đã phải bắt đầu nói không với những thói quen sống cho chết trong những ngày khởi nghiệp của chúng tôi. Tôi không muốn xóa bỏ ý thức rằng Bishop Partners là một nơi vui vẻ và yêu thương để làm việc. Sự nồng nhiệt, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau là một phần trong DNA của chúng tôi. Nhưng nếu chúng tôi muốn cho thế giới bên ngoài thấy rằng chúng tôi là những chuyên gia giỏi, chúng tôi cũng phải hành động theo cách đó ở bên trong. Tôi đã viết một sổ tay nhân viên làm rõ các chính sách về ngày nghỉ ốm, giờ làm việc, nghỉ thai sản, thủ tục tuyển dụng và sa thải, v.v.

Đã đến lúc trở thành ông chủ. Tôi đã phải bắt đầu nói không với những thói quen sống cho chết trong những ngày khởi nghiệp của chúng tôi.

Các quy tắc mới, và sự kết thúc của quản lý theo cách tốt đẹp, đã đi qua một cách khó khăn. Nhiều người phàn nàn; một số người đã rời đi — kể cả những người tôi ước đã ở lại. Các điệp khúc luôn giống nhau: “Công ty đã thay đổi.”

Thật vậy. Tôi nhanh chóng bắt đầu thuê một kiểu nhân viên khác — những người có thể dạy chúng tôi, thay vì ngược lại. Ví dụ: tôi đã thuê tư vấn với tư cách là một cá nhân đã có bằng thạc sĩ về truyền thông và mười năm kinh nghiệm tư vấn và tiếp thị tại một công ty công nghệ thông tin. Một nhà tư vấn mới khác đã làm việc 8 năm với tư cách là giám đốc nhân sự cấp cao tại một công ty tư vấn công nghệ, nơi cô phụ trách tuyển dụng nội bộ. Những người này đã đưa chuyên môn của chúng tôi lên cấp độ sâu hơn, giống như mô hình kinh doanh của chúng tôi yêu cầu.

Để hỗ trợ những nhân viên đó và để bắt đầu nâng cấp cơ sở hạ tầng của chúng tôi nói chung, tôi đã bắt đầu áp dụng các hệ thống báo cáo và bồi thường mới. Mọi người trong công ty đã từng báo cáo trực tiếp cho tôi. Bây giờ các nhà tư vấn làm, nhưng các nhà nghiên cứu báo cáo cho sếp của chính họ, và các nhân viên hỗ trợ báo cáo cho người đứng đầu hoạt động. Thiết lập đó cho tôi nhiều thời gian hơn để bán công việc kinh doanh. Nhưng quan trọng hơn, nó phát triển khả năng quản lý của hai nhân viên vốn đã rất mạnh. Tôi cũng đã bắt đầu báo chí tòa án đầy đủ để phát triển tất cả mọi người trong đội ngũ nhân viên thông qua giáo dục, gửi mọi người đến các chương trình MBA nhỏ mà chúng tôi tạo ra trong nhà, cũng như đến các hội nghị ngành và triển lãm thương mại.

Về phần bồi thường, tôi đã thực hiện một bước khó khăn nhưng cần thiết. Sau nhiều năm chỉ trả lương cho mọi người rất ít, tôi bắt đầu đưa ra mức lương cạnh tranh. Tôi phải — đưa ra lý lịch của những người mới mà tôi đã thuê. Các nhân viên cũ cũng được hưởng lợi từ làn sóng tăng lên: Tôi đã thiết kế một cơ cấu hoa hồng mạnh mẽ và đưa ra một gói phúc lợi chắc chắn. Điều đó đã trải qua một chặng đường dài hướng tới việc xoa dịu cơn giận do việc sa thải và những thay đổi khác gây ra.

Cùng với mức lương thưởng cao hơn, nhân viên hiện phải đối mặt với kỳ vọng cao hơn. Hàng quý, tôi gặp gỡ với người đứng đầu bộ phận tài chính – người đã thay thế nhân viên kế toán của chúng tôi – và chúng tôi đặt mục tiêu cho mọi nhà tư vấn về doanh thu và số lượng tìm kiếm đã hoàn thành. Đối với một số người, những mục tiêu đó là một cuộc đấu tranh từng phần tư. Những người khác đánh bóng ra khỏi công viên mỗi lần. Bất kể ai cũng biết mình sẽ đạt được mức hiệu suất như thế nào và ai cũng hiểu rằng hiệu suất kém kéo dài sẽ không được chấp nhận.

Bây giờ chúng tôi có thể tập trung vào hiệu suất vì tôi đã thay đổi cách làm việc. Tôi đã từng quản lý theo bản năng. Ví dụ, tôi đã tính toán lợi nhuận của các khách hàng khác nhau trong đầu và chỉ mơ hồ ở mức đó. Nhưng một khi tôi biết mình sẽ đo lường hiệu suất thực tế, tôi cũng biết rằng tôi phải nói có với một hệ thống máy tính mới (và đắt tiền) sẽ đo lường các biến quan trọng. Bây giờ, hàng tháng, tôi nghiên cứu các báo cáo cho tôi biết về khả năng sinh lời của chúng tôi trên mỗi khách hàng, vòng quay khoản phải thu và chi phí nghiên cứu theo tỷ lệ phần trăm doanh thu, để chỉ ra một vài chỉ số quan trọng. Tôi cũng đã cài đặt các biện pháp kiểm soát quản lý tiền mặt chặt chẽ hơn và luôn theo dõi thời gian chúng tôi hoàn thành các tìm kiếm.

Tuy nhiên, tôi không muốn để lại ấn tượng rằng công ty đã trở nên lạnh lùng và hám lợi. Chúng ta không phải là một cỗ máy tư bản vô hồn và sẽ không bao giờ như vậy. Trong hai năm qua, năm nhân viên của chúng tôi đã sinh con. Chúng tôi đã tìm ra cách để tất cả họ tiếp tục làm việc vui vẻ, thông qua thời gian linh hoạt, chia sẻ công việc và ngắt kết nối từ xa. Đúng vậy, chúng tôi đã phát triển thành một công ty được quản lý chuyên nghiệp, nhưng con bướm vẫn có trái tim.

Kỷ luật cơ bản về việc nói không

Chúng tôi không học cách nói từ chối một cách dễ dàng và hiện tại chúng tôi không hoàn hảo. Nói không nhất quán là một việc khó, và đôi khi chúng ta đã lùi bước và mắc phải thứ mà chúng ta không nên có.

Lấy trường hợp của một công ty khởi nghiệp phần mềm nhỏ đã tiếp cận chúng tôi vài tháng trước để tìm một phó giám đốc kinh doanh. Trong chuyến thăm đầu tiên của chúng tôi với công ty, chúng tôi đã hỏi các giám đốc điều hành của công ty về các mục tiêu tài chính rất tích cực của họ. Họ nói với chúng tôi rằng họ tin rằng có thể đạt được các mục tiêu — thực tế là họ phải đạt được chúng để công ty khởi nghiệp có thể nhận được một vòng đầu tư mạo hiểm khác. Câu trả lời đó đã cho chúng tôi một chút an ủi. Và vị trí của công ty cũng không nằm ở Trung Tây, nằm ngoài xu hướng chủ đạo của các công ty công nghệ mới. Và cuối cùng, khách hàng muốn chúng tôi tìm một cá nhân đến từ một công ty có doanh thu từ 50 triệu đến 100 triệu đô la. Chúng tôi biết rằng những giám đốc điều hành như vậy hiếm khi bị thu hút bởi các công ty khởi nghiệp, với rủi ro cao và thiếu cơ sở hạ tầng.

Tuy nhiên, chúng tôi đã tìm kiếm. Chúng tôi lý luận rằng chúng tôi thực sự có thể giúp công ty nhỏ bé này, dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi về công nghệ và tìm kiếm bán hàng. Trước đây chúng tôi cũng đã từng làm việc với công ty đầu tư mạo hiểm đang tài trợ cho công ty khởi nghiệp và chúng tôi tin tưởng các giám đốc điều hành của công ty. Có thể các mục tiêu tài chính đã hợp lý.

Tuy nhiên, khi chúng tôi bắt đầu tuyển dụng, chúng tôi nhận thấy sai lầm của chúng tôi đang nhìn chằm chằm vào chúng tôi. Các ứng cử viên đã rất khó khăn trong việc chuyển đến trụ sở chính của công ty. Điều gì sẽ xảy ra nếu công ty khởi nghiệp thất bại? họ hỏi. Có bất kỳ cơ hội nào khác trong thị trường đó không? Hơn nữa, như chúng tôi đã dự đoán, hầu hết các ứng viên đều bị chứng minh bởi các mục tiêu bán hàng của công ty khởi nghiệp. Không ai muốn bước vào một trò chơi mà họ biết rằng họ không thể thắng. Sau hai tháng, và không có ứng viên khả thi, chúng tôi đã đạt được thỏa thuận chung với khách hàng rằng cam kết của chúng tôi không thành công và công việc đã kết thúc.

Trong quá trình đó, chúng tôi tự nhận rằng chúng tôi đã hoàn thành nhiệm vụ vì nó đến vào cuối năm dương lịch, khi công việc kinh doanh mới nổi tiếng là chậm chạp. Việc tìm kiếm, nếu nó thành công, sẽ giúp ích cho hạn ngạch quý IV của chúng tôi. Thay vào đó, nó tiêu hao một lượng lớn thời gian và nỗ lực từ một nhà tư vấn, một nhà nghiên cứu và một cộng sự viên — và nó ngăn cản chúng tôi nhận những công việc hứa hẹn hơn đã xuất hiện giữa chừng. Quan trọng hơn, mối quan hệ của chúng tôi với nhà đầu tư mạo hiểm có lẽ đã bị tổn hại. Đó là một bài học đau đớn, nhưng là một bài học giúp chúng tôi trở lại con đường đúng đắn một lần nữa.

Ngày nay, mỗi khi có công việc mới, mọi người trong công ty đều được khuyến khích hỏi: “Chúng ta có nên nhận nó không?” Chúng tôi thường xuyên đề cập đến tuyên bố sứ mệnh và các giá trị của mình và hàng ngày, chúng tôi thảo luận về ý nghĩa của việc trở thành một khách hàng “đúng đắn”. Chúng tôi đã học được rằng xác định hoạt động kinh doanh cốt lõi của chúng tôi là bước đầu tiên và quan trọng nhất để bắt đầu từ chối — nó giúp cho quá trình trở nên khả thi. Nếu không có sách hướng dẫn, chúng tôi sẽ không có manh mối nên kinh doanh gì và từ bỏ điều gì.

Nhưng thị trường cạnh tranh không tĩnh và sẽ không bao giờ có; chúng tôi có thể phải thay đổi mô hình kinh doanh của mình trong một hoặc hai năm. Trong quá trình này, tôi chắc chắn rằng chúng ta sẽ trượt lùi một lần nữa, mặc dù tôi hy vọng rằng chúng ta sẽ không làm như vậy trong tương lai gần hoặc nếu có, chúng ta sẽ không lùi lại quá xa. Tôi cũng chắc chắn rằng, với tư cách là người sáng lập và chủ sở hữu công ty của mình, nỗi hoang mang sẽ không bao giờ biến mất. Ngay cả ngày nay, với 20 nhân viên và tỷ suất lợi nhuận cũng như doanh thu cao nhất mà chúng tôi từng được hưởng, tôi vẫn phải đấu tranh để nói có với một khách hàng “không”. Tôi không chắc rằng việc chống lại sự thôi thúc đó sẽ trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết. Tôi đã gặp nhiều thử thách với tư cách là một doanh nhân, nhưng học cách nói không là khó nhất. Nhưng nó đem lại nhiều lợi ích nhất.

Nguồn: Harvard Business Review