6 Phương Pháp Giúp Doanh Nghiệp Quản Lý Hiệu Suất

Để tìm hiểu về các chiến lược và kỹ thuật quản lý nhân lực hiệu quả nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh, nhiều học giả đã nghiên cứu về chủ đề Hệ thống làm việc hiệu suất cao.

Hệ thống làm việc hiệu suất cao là một tập hợp các thực tế về nhân lực có thể giúp các tổ chức “cải thiện kỹ năng, xây dựng cam kết và tăng năng suất của nhân viên”.

Mặc dù có những cách nghĩ khác nhau về việc Quản lý nguồn nhân lực (Human Resource Management: HRM) có thể được coi là một phần của Hệ thống làm việc hiệu suất cao (High Performance Work System: HPWS) (2), cả hai hệ thống thường bao gồm quản lý hiệu suất. Một bài nghiên cứu thực hiện bởi Posthuma (3) trên 181 tiêu đề bài báo cũng đặt việc quản lý hiệu suất (cùng với đánh giá hiệu suất) là một trong chín hạng mục thực hành chính của HPWS.

Với mục đích giúp các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp hiểu kỹ hơn về quản lý hiệu suất, bài tiểu luận này diễn giải định nghĩa của quản lý hiệu suất (Performance Management), cách quản lý hiệu suất để cải thiện kết quả kinh doanh và các phương pháp thực hiện tốt nhất.

1. Định nghĩa Performance Management

Theo DeNisi, quản lý hiệu suất là một tập hợp các hoạt động giúp tăng hiệu suất của một cá nhân hoặc một nhóm để nâng cao hiệu quả kinh doanh của cả tổ chức (4). Aguinis định nghĩa quản lý hiệu suất là quá trình vòng lặp bao gồm “xác định, đo lường và phát triển hiệu suất của các cá nhân và nhóm” (identifying, measuring and developing the performance of individuals and teams) để phù hợp với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (8). Chu trình lặp đi lặp lại này thường bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu, cung cấp phản hồi, huấn luyện và tiến hành đánh giá hiệu suất (9) và được áp dụng bởi các nhà quản lý tuyến sản xuất để tận dụng tối đa nhân viên của họ (8).

Điều thú vị là mặc dù việc đánh giá thành tích (the evaluation of employees’ performance) đã tồn tại lâu hơn nhiều so với quản lý hiệu suất, nhưng hiện nay nó được coi là một trong những thành phần của quản lý hiệu suất (5). Lý do chính là các học giả và nhà quản lý đã chuyển trọng tâm từ xác định xếp hạng hiệu suất của nhân viên sang các phương pháp thực sự cải thiện hiệu suất của họ (5). Một khái niệm liên quan khác là Hệ thống quản lý hiệu suất (Performance Management System: PMS), được định nghĩa là sự kết hợp giữa việc thực hành, quy trình và chức năng để giúp tổ chức đạt được hiệu suất họ mong muốn thông qua cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên (8).

2. Quản lý hiệu suất ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh như thế nào?

Hai nhà nghiên cứu Campbell và Garfinkel nhận thấy rằng các công ty sử dụng  PMS hoạt động hiệu quả hơn những công ty không có hệ thống này, cả về lợi nhuận và dòng tiền (35). Bernthal và cộng sự (10) cũng kết luận rằng các công ty có PMS mạnh có hơn 50% cơ hội để vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh về mặt tài chính. Mối liên hệ giữa quản lý hiệu suất và hiệu suất của tổ chức có thể được giải thích bằng khuôn khổ AMO (Abilities, Motivations, Opportunities). Khuôn khổ này giải thích rằng ban nhân sự có thể cải thiện khả năng của nhân viên (A) để thực hiện công việc của họ, nâng cao động lực (M) để họ nỗ lực và mang lại cơ hội cần thiết (O) từ đó họ thực hiện và cải thiện hiệu suất của công ty (2). Do đó, DeNisi và Smith đã định nghĩa PMS là các gói thực hành HPWS được người sử dụng lao động dùng để nâng cao AMO cho nhân viên của họ. Họ đã chứng minh rằng một PMS hiệu quả có tất cả các phương pháp thực hành có thể nâng cao khả năng, động lực và cơ hội của nhân viên, và do đó có thể đóng góp vào kết quả hoạt động chung của công ty (6).

Ảnh hưởng của HTQLHS đối với hoạt động của tổ chức

Hơn nữa, nâng cao động lực là một hiệu ứng đáng chú ý của PMS. Trong một khảo sát, 71% số người được hỏi từ hơn 200 tổ chức ở Vương quốc Anh đã chọn “động lực” làm nổ lực chính cho PMS của họ (11). Cuộc khảo sát của CIPD (14) cũng cho thấy 75% người tham gia đồng ý rằng các phương pháp quản lý hiệu suất thúc đẩy nhân viên của họ. Hơn nữa, trong phân tích tổng hợp, Jiang (12) đã chỉ ra rằng nhiều hoạt động nâng cao động lực (ví dụ: đánh giá hiệu suất, bồi thường và khuyến khích) có thể được coi là các thành phần của PMS. Và những đề xuất đó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực, vốn nhân lực và hiệu quả tài chính của nhân viên (12).

3. Các phương pháp hiệu quả về quản lý hiệu suất

Dưới đây là danh sách 6 khuyến nghị được tổng hợp từ các nghiên cứu gần đây để giúp các tổ chức triển khai PMS hiệu quả.

a. Đảm bảo rằng nhân viên có nhận thức đúng

Hartog và cộng sự. đã phát triển một mô hình để giải thích mối quan hệ giữa quản lý hiệu suất và hiệu suất của tổ chức (13):

Mối quan hệ giữa quản lý hiệu suất và hiệu suất của doanh nghiệp

Như mô tả, quan điểm của nhân viên về PMS ảnh hưởng đến hiệu quả của các hệ thống có sẵn (15); (16). Nhận thức của họ ảnh hưởng đến cách họ suy nghĩ, cảm nhận và hành xử, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất của họ (18). Trong trường hợp nhân viên thấy rằng xếp hạng đối với họ là không công bằng, họ sẽ ít động lực để thay đổi hành vi của mình hơn (19). Và như đã nêu trước đây, vì động lực là nguồn thúc đẩy chính của quản lý hiệu suất (11), PMS sẽ không đạt được kết quả mong muốn, ngay cả khi đánh giá là đúng (6). Nói cách khác, nếu đánh giá của tổ chức không được người lao động chấp nhận thì PMS sẽ không hiệu quả (20). Do đó, điều quan trọng là các tổ chức phải cho nhân viên của họ thấy rằng các thủ tục công bằng đã được thực hiện để đạt được phản hồi và đánh giá hiệu suất của họ (21). Hơn nữa, các nhân viên cũng cần hiểu rất rõ ràng tổ chức mong đợi gì ở họ và làm thế nào để bản thân có thể đáp ứng các mục tiêu đó (16) để điều chỉnh hành vi của mình một cách chính xác. Do đó, các công ty nên làm việc về cả “cái gì” và “làm thế nào” để đảm bảo rằng các đánh giá của họ được coi là công bằng và rõ ràng để thúc đẩy nhân viên làm việc theo hướng phù hợp (22).

b. Tăng cường phản hồi 

Là một khía cạnh của quản lý hiệu suất, đánh giá hiệu suất là phương pháp để người quản lý đưa ra đánh giá về hiệu suất của nhân viên, thường là sau 12 tháng (23). Tuy nhiên, ngày càng có nhiều lo ngại rằng một năm là một khoảng thời gian quá dài. Như Donna Morris, Giám đốc Nhân sự kiêm Phó Giám đốc Điều hành Nhân sự của Adobe đã chia sẻ, “phương pháp tiếp cận bằng gương chiếu hậu” này không còn phù hợp với thế giới luôn thay đổi (23). Trong một cuộc khảo sát gần đây, 68% trong số 1.800 nhà lãnh đạo toàn cầu đồng ý rằng việc huấn luyện liên tục và phản hồi thường xuyên dẫn đến hiệu suất tích cực của nhân viên (23). Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên lưu ý rằng quá nhiều phản hồi sẽ không có lợi (22). Một nghiên cứu tại trường đại học Midwestern đã chỉ ra rằng sau một thời điểm nhất định, tần suất phản hồi cao hơn có thể làm giảm nỗ lực và hiệu suất của người tham gia (22). Vì vậy, bên cạnh việc phải nói gì và nói như thế nào, các nhà quản lý cũng cần tìm ra sự cân bằng về tần suất để phản hồi của họ có thể hữu ích và giúp nhân viên của họ tiến bộ hơn.

c. Nâng cao AMO của nhà quản lý cấp trung

Cũng được hiển thị trong mô hình của Hartog và cộng sự (13), người giám sát trực tiếp hoặc người quản lý tuyến sản xuất đóng một vai trò quan trọng trong PMS vì họ ảnh hưởng đến nhận thức và thái độ của nhân viên. Nghiên cứu của Vermeeren (24) và Bos-Nehles (25) cũng chứng minh mối liên hệ tích cực giữa năng lực của các nhà quản lý trong việc thực hiện các thông lệ Quản lý nguồn nhân lực (HRM) với kinh nghiệm và thái độ của nhân viên đối với PMS. Do đó, điều quan trọng đối với các tổ chức là phát triển AMO của các nhà quản lý cấp trung để thực hiện các phương pháp quản lý hiệu suất nhằm đạt được hiệu quả hoạt động tốt hơn của công ty (17). Cụ thể, các nhà quản lý cấp trung phải có khả năng thực hiện các thực tế quản lý hiệu suất bằng cách thiết lập mục tiêu và cung cấp phản hồi, tăng động lực để thực hiện các hoạt động đó (thay vì chỉ cung cấp mức tối thiểu nhất định) và có cơ hội để thực hiện nó (17 ).

d. Đồng thực hiện các phương pháp quản lý hiệu suất 

Mặc dù có những nghiên cứu cho thấy mối liên hệ tích cực giữa PMS và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (12), nhưng thực hành HRM trong những nghiên cứu đó được thực hiện dưới dạng gói chứ không phải riêng lẻ. Một phân tích tổng hợp của Combs (26) cũng cho rằng tác động cải thiện hiệu suất chỉ có thể xảy ra khi có nhiều thực hành HRM bởi vì nhân viên cần có tất cả kiến ​​thức, kỹ năng, khả năng (KSA) và cả động lực để cải thiện hiệu suất của họ. Do đó, DeNisi và Smith đề xuất rằng thay vì chỉ thực hiện một thực hành HRM tại một thời điểm, doanh nghiệp cần tiến hành nhiều phương pháp cùng một lúc, tùy thuộc vào nhu cầu của các tổ chức để tăng khả năng, động lực hoặc cơ hội cho nhân viên của họ. Các công ty có thể sử dụng phân loại phương pháp HRM của Fu (27) để biết phương pháp nào có thể nâng cao kỹ năng, động lực hoặc cơ hội cho nhân viên của họ.

Ba hình thức chính của Quản lý Nguồn Nhân lực HRM

e. Tận dụng công nghệ để quản lý và cải thiện hiệu suất

Trong nghiên cứu điều hành toàn cầu, Breschi lập luận rằng công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục giúp cho việc quản lý hiệu suất trở nên hiệu quả hơn. Thay vì dựa vào ý kiến ​​của người quản lý, hệ thống PMS kỹ thuật số có thể thu thập dữ liệu từ nhiều nền tảng giao tiếp và cộng tác như Slack hoặc Asana để tạo phản hồi dựa trên bằng chứng có thể giúp nhân viên cải thiện hành vi của họ. Hơn nữa, khi dữ liệu đi vào hệ thống liên tục, các tổ chức có thể tiến hành phản hồi thường xuyên hơn và gần như liên tục để thúc đẩy cải tiến liên tục [23]. Vào năm 2015, IBM đã chuyển đổi PMS truyền thống của họ thành hệ thống dựa trên dữ liệu, dựa trên phản hồi và hỗ trợ công nghệ, có thể cung cấp cho các nhà quản lý các khuyến nghị để phát triển kỹ năng và tăng cường sự tham gia của nhân viên. Một trong những kết quả thu được là tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn, dẫn đến khoản tiết kiệm gần 300 triệu đô la cho IBM. Với sự hỗ trợ của công nghệ, PMS kỹ thuật số của tổ chức thậm chí có thể cung cấp dự đoán hiệu suất và cung cấp phản hồi tự động, tiết kiệm thời gian của người quản lý để họ có thể tập trung hơn vào việc huấn luyện cho các thành viên trong nhóm của mình bằng những thông tin chi tiết được tạo ra thông qua công nghệ (23). Với tư cách là cựu Giám đốc nhân sự của Google, ông Laszlo Bock nói rằng PMS dựa trên nền tảng công nghệ có thể giúp mọi người thực hiện các thay đổi mà họ đề cao nhất (23).

f. Đảm bảo các phương pháp phù hợp với doanh nghiệp

Thực tiễn quản lý hiệu suất không phải là giải pháp chung mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể sao chép, áp dụng vào tổ chức của họ và mong muốn thấy hiệu suất (28). Những gì hiệu quả với công ty này có thể không hiệu quả với công ty khác (7). Mỗi công ty phải lựa chọn và thiết kế các phương thức HRM phù hợp với các tình huống và chiến lược của mình (29). Ví dụ, Ates nhận thấy rằng do đặc điểm của mình, các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) có xu hướng tập trung nhiều hơn vào tương lai gần và thực hiện các hoạt động có thể giúp họ thỏa mãn các ưu tiên ngắn hạn (30). Hơn nữa, họ thường không thực hiện các phương pháp quản lý hiệu suất mà các công ty lớn hơn thường làm như thiết lập, xem xét và đối sánh các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) với chiến lược, tầm nhìn và sứ mệnh của họ [30]. Do đó, điều cần thiết là các công ty phải điều chỉnh các thông lệ HRM với các mục tiêu chiến lược của họ (31). DeNisi và Smith cũng khuyến nghị các công ty thiết kế PMS phù hợp với đặc điểm và văn hóa riêng của họ để trang bị cho nhân viên của họ kết hợp thích hợp giữa các kỹ năng, thái độ và hành vi nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty họ.

Kết luận

Quản lý hiệu suất là quá trình lặp đi lặp lại việc thực hiện các phương pháp quản lý nguồn nhân lực khác nhau để cải thiện hiệu quả kinh doanh của tổ chức bằng cách tăng hiệu suất công việc của nhân viên (8). Hệ thống quản lý hiệu suất có thể giúp nhân viên cải thiện hiệu suất bằng cách nâng cao khả năng, động lực và cơ hội của họ (2). Các nhà lãnh đạo của tổ chức có thể phát triển Hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả bằng cách đảm bảo rằng nhân viên của họ có nhận thức và thái độ đúng đắn để thay đổi hành vi của họ bằng cách truyền đạt tính công bằng của hệ thống và đưa ra cho họ những kỳ vọng và định hướng rõ ràng. Ngoài ra, các tổ chức nên cung cấp cho nhân viên, những phản hồi thường xuyên hơn thay vì tiến hành đánh giá hiệu suất hàng năm. Vì các nhà quản lý cấp trung là những người tương tác trực tiếp với nhân viên, điều quan trọng là các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng, động lực và cơ hội để quản lý hiệu quả hoạt động của các thành viên trong nhóm của họ (17).

Ngoài ra, thực hành quản lý hiệu suất cần được thực hiện theo gói, cùng với các thực hành Quản lý nguồn nhân lực khác để đảm bảo rằng nhân viên có tất cả kiến ​​thức, kỹ năng, khả năng cần thiết và cả động lực để cải thiện hiệu suất của họ (26). Hơn nữa, các công ty cần áp dụng công nghệ để quản lý hiệu suất, do đó, phản hồi dựa trên nhiều bằng chứng hơn, xảy ra thường xuyên hơn và có thể thúc đẩy cải tiến đang diễn ra nhiều hơn (23). Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, các công ty cần lựa chọn và thiết kế các phương thức quản lý hiệu suất phù hợp với các tình huống và chiến lược của họ để đạt được các mục tiêu kinh doanh trong tương lai.

 

Nguồn tham khảo

[1] Datta, D. K., Guthrie, J. P. and Wright, P. M. (2005) ‘Human Resource Management and Labor Productivity: Does Industry Matter?’, The Academy of Management Journal, 48(1), pp. 135–145. doi: 10.2307/20159645.

[2] Boxall, P. and Macky, K. (2009) ‘Research and theory on high-performance work systems: progressing the high-involvement stream’, Human Resource Management Journal, 19(1), pp. 3–23. doi: 10.1111/j.1748-8583.2008.00082.x.

[3] Posthuma, R. A. et al. (2013) ‘A High Performance Work Practices Taxonomy: Integrating the Literature and Directing Future Research’, Journal of Management, 39(5), pp. 1184–1220. doi: 10.1177/0149206313478184.

[4] DeNisi, A. S. (2000) ‘Performance appraisal and performance management: A multi- level analysis’. In K.J. Klein & S. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research and methods in organizations (pp. 121–156). San Francisco: Jossey-Bass.

[5]DeNisi, A. S. and Murphy, K. R. (2017) ‘Performance appraisal and performance management: 100 years of progress?’, The Journal of Applied Psychology, 102(3), pp. 421–433. doi: 10.1037/apl0000085.

[6] DeNisi, A. and Smith, C. E. (2014) ‘Performance Appraisal, Performance Management, and Firm-Level Performance: A Review, a Proposed Model, and New Directions for Future Research’, Academy of Management Annals, 8(1), pp. 127–179. doi: 10.5465/19416520.2014.873178.

[7] DeNisi, A., Varma, A. and Budwhar, P., (2008) ‘Performance management: what have we learned?’ in Varma, A., Budwhar, P. and DeNisi, A., Performance Management Systems: A Global Perspective, Routledge, London and New York pp. 254-261.

[8] Aguinis, H. (2013) Performance Management. Pearson.

[9] Armstrong, M. and Taylor, S. (2017) Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page Publishers.

[10] Bernthal, P.R., Rogers, R.W. & Smith A.B. (2003) ‘Managing performance: building accountability for organizational success’. HR Benchmark Group, 4(2): 1-38. 

[11] Houldsworth, E. and Jirasinghe, D. (2006) Managing and Measuring Employee Performance. London ; Philadelphia: Kogan Page.

[12] Jiang, K. et al. (2012) ‘How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms’, Academy of Management Journal, 55(6), pp. 1264–1294. doi: 10.5465/amj.2011.0088.

[13] Hartog, D. N. D., Boselie, P. and Paauwe, J. (2004) ‘Performance Management: A Model and Research Agenda’, Applied Psychology, 53(4), pp. 556–569. doi: 10.1111/j.1464-0597.2004.00188.x.

[14] CIPD (2005) ‘Performance Management Survey Report’, Chartered Institute of Personnel and Development, London.

[15] Agarwal, M. N., Sharma, N. P. and Sharma, T. (2016) ‘Measuring employee perception of performance management system effectiveness: Conceptualization and scale development’, Employee Relations, 38(2), pp. 224–247. doi: 10.1108/ER-01-2015-0006.

[16] Waeyenberg, T. V. et al. (2016) ‘The relationship between employee performance management and civil servants’ turnover intentions: a test of the mediating roles of system satisfaction and affective commitment’, Public Management Review, 19(6), pp. 747–764. doi: 10.1080/14719037.2016.1209230.

[17] Waeyenberg, T. V. and Decramer, A. (2018) ‘Line managers’ AMO to manage employees’ performance: the route to effective and satisfying performance management’, The International Journal of Human Resource Management, 29(22), pp. 3093–3114. doi: 10.1080/09585192.2018.1445656.

[18] Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) ‘Understanding the people and performance link: Unlocking the black box’. Project Report. CIPD.

[19] Greenberg, J. (2011) ‘Organizational justice: The dynamics of fairness in the workplace’, in APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol 3: Maintaining, expanding, and contracting the organization. Washington, DC, US: American Psychological Association (APA Handbooks in Psychology), pp. 271–327. doi: 10.1037/12171-008.

[20] Keeping, L. M. and Levy, P. E. (2000) ‘Performance appraisal reactions: Measurement, modeling, and method bias’, Journal of Applied Psychology, 85(5), pp. 708–723. doi: 10.1037/0021-9010.85.5.708.

[21] Taylor, M. S. et al. (1995) ‘Due process in performance appraisal: A quasi-experiment in procedural justice’, Administrative Science Quarterly, 40(3), pp. 495–523. doi: 10.2307/2393795.

[22] Lane, S. G. and A. (2018) ‘Is HR Missing the Point on Performance Feedback?’, MIT Sloan Management Review. Available at: https://sloanreview.mit.edu/article/is-hr-missing-the-point-on-performance-feedback/ (Accessed: 25 April 2019).

[23] Breschi, M. S., David Kiron, Bryan Hancock, and Raffaele (2019) ‘Performance Management’s Digital Shift’, MIT Sloan Management Review. Available at: https://sloanreview.mit.edu/projects/performance-managements-digital-shift/ (Accessed: 25 April 2019).

[24] Vermeeren, B. (2014) ‘Variability in HRM implementation among line managers and its effect on performance: a 2-1-2 mediational multilevel approach’, The International Journal of Human Resource Management, 25(22), pp. 3039–3059. doi: 10.1080/09585192.2014.934891.

[25] Bos‐Nehles, A. C., Riemsdijk, M. J. V. and Looise, J. K. (2013) ‘Employee Perceptions of Line Management Performance: Applying the AMO Theory to Explain the Effectiveness of Line Managers’ HRM Implementation’, Human Resource Management, 52(6), pp. 861–877. doi: 10.1002/hrm.21578.

[26] Combs, J. et al. (2006) ‘How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance’, Personnel Psychology, 59(3), pp. 501–528. doi: 10.1111/j.1744-6570.2006.00045.x.

[27] Fu, N., Flood, P. C., Bosak, J., Rousseau, D. M., Morris, T., & O’Regan, P. (2017) ‘High-Performance Work Systems in Professional Service Firms: Examining the Practices-Resources-Uses-Performance Linkage’, Human Resource Management, 56(2), pp. 329–352. doi: 10.1002/hrm.21767.

[28] Redman, T. and Wilkinson, A. (2008) Contemporary Human Resource Management: Text and Cases. 3 edition. Harlow, England ; New York: Pearson Education Canada.

[29] Ostroff, C. and Bowen, D. E. (2000) ‘Moving HR to a higher level: HR practices and organizational effectiveness’, in Multilevel theory, research, and methods in organizations:  Foundations, extensions, and new directions. San Francisco, CA, US: Jossey-Bass, pp. 211–266.

[30] Ates, A. et al. (2013) ‘The development of SME managerial practice for effective performance management’, Journal of Small Business and Enterprise Development, 20(1), pp. 28–54. doi: 10.1108/14626001311298402.

[31] Wright, P. M., McMahan, G. C. and McWilliams, A. (1994) ‘Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective’, The International Journal of Human Resource Management, 5(2), pp. 301–326. doi: 10.1080/09585199400000020.

[32] Becker, B. E. and Huselid, M. A. (1998) ‘High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications’, in Research in Personnel and Human Resource Management, pp. 53–102.

[33] Guthrie, J. P. (2001) ‘High-Involvement Work Practices, Turnover, and Productivity: Evidence from New Zealand’, The Academy of Management Journal, 44(1), pp. 180–190. doi: 10.2307/3069345.

[34] Gittell, J. H., Seidner, R. and Wimbush, J. (2009) ‘A Relational Model of How High-Performance Work Systems Work’, Organization Science, 21(2), pp. 490–506. doi: 10.1287/orsc.1090.0446.

[35] Campbell, R.B. and Garfinkel, L.M., (1996) ‘Performance Management Strategies for Success’. HRMagazine, 41-98.